那种忙，不是普通的忙，而是“所有事都绕不过我”的忙：需求要过、代码要审、线上Bug要兜底、版本节奏要规划……只要钉钉上消息一闪，我的心就会跟着一紧。

印象特别深的是，有一次上线前半小时，一个同事突然私聊我：“李哥，这段逻辑感觉还是怪怪的，你帮我看下？”

我当时什么都没多想，立刻打开 IDE，接手、排查、定位，一套组合拳下来问题搞定了。 同事连连道谢，我却没有任何成就感，只剩下疲惫。

那天晚上，我问自己一个问题：

• 为什么我越能干，团队却越依赖我？

• 为什么我升职了，压力却比单纯写代码时更大？

后来我才明白—— 这不是我太能干，而是我还没跨过从“能干到带人”之间的三座大山。

能干的人往往都有一个习惯——看不下去别人做得慢。

于是自己就冲了上去：

• 你写不出来？我来！

• 你搞不定？我上！

• 你不确定？我决定！

短期是高效的，但长期看，是对团队成长最大的阻碍。

你越“能干”，团队越“不需要成长”。

我有一段时间就是这样：任何复杂任务，大家下意识都会说：“这个还是让李哥看吧。”

当时我还以为是信任。 后来我才意识到，那是一种“无意识依赖”。

真正的团队成长不是你多厉害，而是 ——让他人因为你而变得更厉害。

这件事特别难，尤其对于技术出身的人来说，更难在于：

你需要忍受别人做得没你快、没你熟练、没你完美。

这是一种能力，也是一种修行。

技术人成长为管理者的第二个坎是——放权。

大部分技术人不愿放权，不是因为不信任别人，而是不信任结果。

典型表现是：

• 代码你写，但我一定要重写一遍；

• 方案你提，但我心里已经80%有答案；

• 任务你做，但我全程盯着。

说白了，就是嘴上说着要放权，实际上还是事事操心。

我花了很久才意识到：

管理不是“我比你做得好”， 而是“我能让你把事情做得足够好”。

我开始尝试把任务拆解成“小结果”，明确每一步的验收标准。

从“做这件事”变成“交付这个结果”。

当你能明确地说：

• 这个任务我看关键节点

• 这个方案你拍板

• 这个问题你兜底

• 这个结果你复盘

那一刻，管理这件事，才算真正开始。

技术人有一个天然特质：以能力为自我价值。

写得更快、架构更稳、定位更准，这些能力曾让我们赢得认可，也让我们习惯靠“个人能力”解决一切。

但当你开始带团队后，你会发现：

你的价值，不再是你能做多少； 而是团队因为你，多强一点。

这背后的思维转换非常难，它意味着：

• 你要花时间培养人，而不是只写代码；

• 你要关注团队氛围，而不是只盯技术质量；

• 你要管理“人心的能量”，而不是只处理“任务的状态”；

• 你要让别人闪光，而不是让自己光芒万丈。

这是技术人最难迈过去的坎，因为我们长期以来都在靠“个人输出”定义职业价值。

但当你真正走上管理，会发现：

一个人的10倍能力，永远打不过一支团队的 1.5 倍提升。

作为一个从技术到管理的人，我想给刚刚从“能干”走向“带人”的你三条建议：

问自己一个问题：

• 如果我出去度假一周，团队会崩吗？

如果答案是“会”，那你不是不可替代，你是瓶颈。

从今天起：

• 关键流程文档化；

• 风险点透明化；

• 决策标准化；

• 任务结构化。

你的目标不是“我来得最快”，而是“没有我，团队也能跑得很稳”。

很多技术人不愿培养人，是因为：

• “我担心他做不好，担心拖我后腿。”

但高手都是养出来的，不是挑出来的。

选两个愿意成长、愿意承担的同事，把他们当“未来的你”去培养，你会看到一个团队的未来。

一个团队跑不动，通常不是因为能力不够，而是因为：

• 氛围压抑；

• 沟通成本高；

• 期待不一致；

• 能量被大量消耗在不必要的事情上。

技术人容易忽略“人”的部分，但越往上走，越会懂：

技术决定下限，小团队氛围决定上限。

有时候，帮团队补能，比帮团队补代码更重要。

如果你现在正处在从“能干”到“管理”的过渡期，也许你会感觉：

• 以前的能力不再完全有效；

• 以前的速度反而成为阻碍；

• 以前依赖的“个人硬实力”失效了。

但这不是退化，这是升级。

当你愿意跨过这三座山，你会突然明白：

管理从不是“你更强”， 而是“让更多的人因为你变强”。

而这，正是一个技术人最难但最值得的成长。