之前分析了一个现象：中国企业有一个军事化管理的“特色”，移植了军事上的很多管理方式，唯独漏了军队中一个很重要的部门——参谋系统。

在这篇文章中，我分析了“参谋”的核心职责：把战争指挥者的战略意图“分解”为一系列可执行的战术任务——某某部队在某某时间之内，到达某一个地点，某某军队在某某时候向某某方向运动，某某军队负责干扰阻击敌军，某某军队此期间一定要死守阵地，等等，所以参谋部门是军队的“军令系统”。

在公司经营活动中，同样要把战略转化为多部门协调的具体战术，在之前的文章中，我也分析了“为什么现代公司并没有参谋长这样一个角色”的问题，因为参谋的“战术协调”的职责被“各部门联合会议”的机制所取代，“战略转化”的职责被CEO和各职能部门自行分解了。

（没看过上半篇需要先看看：关于“执行力”，大家是不是有什么误会？）

但这不代表参谋角色缺席造成的问题就完全可以解决了，因为参谋在军队系统中还有一个“人才梯队”的重要作用，对于今天的公司经营，同样有意义。这就是下半篇的主题。

最近看了一本抗战史的书——《山河动：抗战时期国民政府的军队战力》，全书对抗日战争时期的国军的军事制度进行了深入细致的研究，其中讲到一个老问题——为什么国民党在抗战初期的节节抵抗，到了抗战后期却一溃千里？

正史都是从态度上去批判国民党前期积极抗日，后期消极抗日，但这本书从制度的层面给出了很多不太一样的技术分析，其中一个很重要的原因是人才匮乏造成参谋体系难以支持军事行动。

抗战之前，曾经先后有过两所有名的军校，一个是保定陆军军官学校，从1912年到1923年，另一所就是名气更强的黄埔军校，创办于1924年。

“黄埔生”名气响，但实际上，早期的黄埔就是一个不太规范的速成培训班，前几期培训几个月就上战场了，是国军下层军官的主要来源；而保定学校学制二年，师资大多毕业于日本士官学校，武器先进，且择优录取，甚至还有中小学部，毕业生的军事素质高多了，很适合作为参谋人才，积累几年资历后，有望晋升为高级将领。

《山河动》里有一个统计数据，抗战前的高级军官中，总司令级的都是保定生，军和师一级的，保定生与黄埔生的比例是三比一，可到了抗战后期，军和师这一级，黄埔生的数量已远高于保定生。

为什么国军的军、师一级的高级将领和参谋人才减员如此严重呢？原因在于抗战初期，蒋介石压上了他全部嫡系底牌，包括德国顾问为他培训的一万多基层军官，大部分都具备参谋的能力，结果大部分都牺牲了。

士兵牺牲可以短期内再征募，但参谋人员是需要一两年的时间培养的，战争时期，哪里有时间培训？这造成了国军的参谋人才长期在中层断档。

在上一篇分析过，基层军官凭军功快速提拔，这在古代没有问题，因为古代战争指挥比较粗糙，更依赖于战场上的应变能力。但在现在战争中，高级军官在指挥中，非常依赖参谋长“战略转化为战术”的能力。

结果是高级军官，强于实战经验，弱于军事理论素养，抗战后期，能认识字的就是参谋长了，很多高级军官身边都找不到一个能看得得懂地图的人，普遍存在瞎指挥的问题。

不要小看地图了，今天，学地理的人也不一定能看懂下面的军事地图：

过去大部分高级军官甚至连上北下南左西右东的意识都没有，而战术的精细化都是要落在地图上的，比如说命令是穿插切割，结果你到地图上一看，从两个目标之间隔了一个大山，只能绕过去，这就需要参谋长去根据具体的地形，把这些策略落实下去。

所以，参谋系统除了作战之外，还承担了“人才梯队”的作用，可以说，从中下级军官成长为一个高级指挥官，参谋长或参谋干事是一个从决策到执行的很好的过渡，既要擅长战术安排，又能直接接触高层的战略决策过程。

相比而言，八路军这边，军官减员现象并不严重，还大大发展了参谋系统，我们开国的十大元帅中，当过参谋长的就有四位。

那么，参谋系统“人才梯队”的作用，跟现代企业管理有什么关系呢？

管理界有一个“彼德原理”：每一个人都会升迁到他无法胜任的位置，最终公司每一个管理层的位置上都坐着一个不称职的人。

为什么会这样呢？一般升迁的考核依据是这个人是否胜任现在的工作，但职位越往下越重执行力，越往上越需要战略决策能力，那些能够胜任底层职位的人，不一定能胜任高层职位。所以正常情况下，一个人总会遇到他无法胜任的位置，但一般公司又缺乏常规降职的机制，导致此人最终停留在一个他无法胜任的位置上。

想要抵抗“彼德定理”的效应，就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容，以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。这就是公司“人才梯队”的建设。

当然，这并不是让基层员工直接做决策，而是承担一些“任务分解”的工作。

所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务，但不能丢失战略信息。

工作任务的每一层下达，都涉及“任务分解”。举一个上一篇中提到的例子，“分销渠道向四五线城市下沉”，这是一个战略大方向，第一层分解到营销部门后，就变成一系列任务，其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”。

再往下分解：建立合理的经销商招商标准、招商流程；再往下分解：经销商的人员招聘、培训计划，协调要求，管理模式，考核标准，等等。

看上去很顺畅，但在实际工作上，往往是越往下分解，细节越多，“战略信息”越容易丢失，这就导致了实际执行中战略意图大打折扣，都是为了完成任务而完成任务。

战略与执行的脱节，后果很严重。

《三国演义》里，诸葛亮常常隐藏自己的战略意图，只像参谋长一样布置具体的战术任务，这种情形只能在小说中出现，目的是增强戏剧性。在真实的战争中，如果战略意图被隐藏的话，那么下属各军队之间就完全无法配合。

之所以大家不觉得诸葛亮的做法有问题，因为我们下意识地认为，下层士兵与军官要勇敢，别管什么战术战略，只管往前冲为国捐躯，就大概率能打赢仗。

可问题在于，如果下层军官长期不能接触高层的战略意图，你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。

一个平庸的员工喜欢抱怨工作的任务不清不楚，而一个有发展潜力的员工，他看到的不仅仅是任务本身，也有任务背后的公司发展战略。

很多人可能想问：这种能力是怎么来的呢？

一部分来源于天赋：你是否天生就有大局观，能敏锐地发现问题的本质原因，而非直接原因？是否更关注工作的一般规律，而非具体情景？

一部分来源于平时的商业视野和理论学习：你是否纯粹出于个人爱好而关注各种商业资讯？是否系统地阅读管理经典？是否能把企业的现状跟某些商业理论联系起来？

一部分来源于工作心态：你是否愿意追求更长期的回报？

不过，这些能力属于更高层次的战略分析能力，不一定能直接体现在当期工作成果上，因而这些有潜力的员工，不一定能脱颖而出，就算是上司有意识的发掘这类员工，也需要有一些具体的任务，所以，必须有一个类似“参谋”的系统，能够发现这类能“打破彼德定理”的员工。

过去在军队中，参谋不是一个人，而是一个军令系统，实行垂直管理，也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制，这样的设置，主观上可以保证高层的战略意图，能够在基层得到执行，客观上培养了基层参谋人员的战略意识。

很多人可能要问，既然你把这个“参谋系统”说得那么神，可现在的企业没有它，不是一样出现了很多管理卓越的企业？

是的，可过去可行，不代表未来同样可行。

过去的十几年，企业管理非常强调员工的激励，这是一种大环境下的最优选择。

过去的十几年，是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年，也是享受人口红利的十几年，一方面有市场，一方面又有充足的人人力资源供应，管理的核心就是把这两者进行匹配——

找到最好的市场，机会稍纵即逝，所以最好的策略是“快”，这就要求管理上权限下放，注重执行力，不需要很强的管理精细度，更像古代战争的指挥。

找到最优的人才，在供应充足的时代，最好的策略就是一个字“找”，而不是“培养”，也就是以前的公司一直说的“两条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不多吗”，所以管理者对人才提出的要求，比对企业管理水平的要求更高。

此外，在业务高速进化和人力资源高速流动中，“彼德定理”会暂时失效，因为职位的空缺大量外部招聘，面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”，而不会被“现在的工作很称职”所影响。

最适合的制度，就是最好的制度，各种因素导致过去的企业管理不需要“参谋”。

但是，随着中国经济进入L型的那一竖，产业也进入存量竞争的淘汰赛，更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市场机会越来越少，必须“慢”下来，苦炼内功；另外一方面，人力资源的供应短缺，95后、00后们，越来越有个性，也越来越不好管。

我们过去强调公司文化，强调员工激励，实际上是在做管理简化，如果鞋子不合脚，就找更适合的鞋子，所以一家公司的员工就像一个人所有的鞋子，都是一个尺码。但现在，鞋子就那些，大部分都不合脚，而且拒绝“改变”，你怎么办？

套用战争术语，以前是用最精锐的部队，以最快的速度抢占无人高地；而现在是残酷的阵地战，大部分士兵一心想着别白白送死。

这种竞争格局的变化，带来的是管理理念的变化。

把寻找潜力员工的要求“制度化”，可能只是未来管理变革的一个小片断。

管理大师德鲁克成名的美国的五十年代，跟现在的中国非常相似，市场机会多，又有婴儿潮带来的充足的人力资源，所以他的管理体系当中，人是占据主导地位的，需要激励，需要企业文化去给大家统一思想。

而到了今天，达里奥写《原则》的时代，管理变成了工程学，变成几百条原则，完全是以制度为本，认为员工不需要激励，应该自己找到自己做人做事的原则。

过去，每一个企业都想成为一个伟大的企业，你越优秀，就越容易找到优秀的人才。但今天，我们不得不承认，能活着的企业，就是最好的企业；再过几年，能留住员工的企业，就已经立于不败之地了。

所以，与其苦苦追问“如何让95后、00后服从996”，不如想一想更现实的问题，如何让管理适应他们的个性。

在上半篇中，我讲到参谋在军队起源的原因：让聪明而懒惰的人、聪明而勤劳的人、笨而勤劳的人，各司其责。

有些好士兵永远成不了将军，有些不合格的士兵，反而是个“帅才”，想要适应人的多样性，我们就需要有类似“参谋系统”这样更复杂更有弹性的管理制度去适应变化。

过去，能够找到一群同样优秀的人，奔着同一个目标，就是一家优秀的公司。但未来，能够让一群人生诉求不一，水平各有高低，能力结构迥异的人，在一个弹性极强的管理制度下，共同实现企业的目标，才能成为一家活下去的公司。

之前分析了一个现象：中国企业有一个军事化管理的“特色”，移植了军事上的很多管理方式，唯独漏了军队中一个很重要的部门——参谋系统。

在这篇文章中，我分析了“参谋”的核心职责：把战争指挥者的战略意图“分解”为一系列可执行的战术任务——某某部队在某某时间之内，到达某一个地点，某某军队在某某时候向某某方向运动，某某军队负责干扰阻击敌军，某某军队此期间一定要死守阵地，等等，所以参谋部门是军队的“军令系统”。

在公司经营活动中，同样要把战略转化为多部门协调的具体战术，在之前的文章中，我也分析了“为什么现代公司并没有参谋长这样一个角色”的问题，因为参谋的“战术协调”的职责被“各部门联合会议”的机制所取代，“战略转化”的职责被CEO和各职能部门自行分解了。

（没看过上半篇需要先看看：关于“执行力”，大家是不是有什么误会？）

但这不代表参谋角色缺席造成的问题就完全可以解决了，因为参谋在军队系统中还有一个“人才梯队”的重要作用，对于今天的公司经营，同样有意义。这就是下半篇的主题。

最近看了一本抗战史的书——《山河动：抗战时期国民政府的军队战力》，全书对抗日战争时期的国军的军事制度进行了深入细致的研究，其中讲到一个老问题——为什么国民党在抗战初期的节节抵抗，到了抗战后期却一溃千里？

正史都是从态度上去批判国民党前期积极抗日，后期消极抗日，但这本书从制度的层面给出了很多不太一样的技术分析，其中一个很重要的原因是人才匮乏造成参谋体系难以支持军事行动。

抗战之前，曾经先后有过两所有名的军校，一个是保定陆军军官学校，从1912年到1923年，另一所就是名气更强的黄埔军校，创办于1924年。

“黄埔生”名气响，但实际上，早期的黄埔就是一个不太规范的速成培训班，前几期培训几个月就上战场了，是国军下层军官的主要来源；而保定学校学制二年，师资大多毕业于日本士官学校，武器先进，且择优录取，甚至还有中小学部，毕业生的军事素质高多了，很适合作为参谋人才，积累几年资历后，有望晋升为高级将领。

《山河动》里有一个统计数据，抗战前的高级军官中，总司令级的都是保定生，军和师一级的，保定生与黄埔生的比例是三比一，可到了抗战后期，军和师这一级，黄埔生的数量已远高于保定生。

为什么国军的军、师一级的高级将领和参谋人才减员如此严重呢？原因在于抗战初期，蒋介石压上了他全部嫡系底牌，包括德国顾问为他培训的一万多基层军官，大部分都具备参谋的能力，结果大部分都牺牲了。

士兵牺牲可以短期内再征募，但参谋人员是需要一两年的时间培养的，战争时期，哪里有时间培训？这造成了国军的参谋人才长期在中层断档。

在上一篇分析过，基层军官凭军功快速提拔，这在古代没有问题，因为古代战争指挥比较粗糙，更依赖于战场上的应变能力。但在现在战争中，高级军官在指挥中，非常依赖参谋长“战略转化为战术”的能力。

结果是高级军官，强于实战经验，弱于军事理论素养，抗战后期，能认识字的就是参谋长了，很多高级军官身边都找不到一个能看得得懂地图的人，普遍存在瞎指挥的问题。

不要小看地图了，今天，学地理的人也不一定能看懂下面的军事地图：

过去大部分高级军官甚至连上北下南左西右东的意识都没有，而战术的精细化都是要落在地图上的，比如说命令是穿插切割，结果你到地图上一看，从两个目标之间隔了一个大山，只能绕过去，这就需要参谋长去根据具体的地形，把这些策略落实下去。

所以，参谋系统除了作战之外，还承担了“人才梯队”的作用，可以说，从中下级军官成长为一个高级指挥官，参谋长或参谋干事是一个从决策到执行的很好的过渡，既要擅长战术安排，又能直接接触高层的战略决策过程。

相比而言，八路军这边，军官减员现象并不严重，还大大发展了参谋系统，我们开国的十大元帅中，当过参谋长的就有四位。

那么，参谋系统“人才梯队”的作用，跟现代企业管理有什么关系呢？

管理界有一个“彼德原理”：每一个人都会升迁到他无法胜任的位置，最终公司每一个管理层的位置上都坐着一个不称职的人。

为什么会这样呢？一般升迁的考核依据是这个人是否胜任现在的工作，但职位越往下越重执行力，越往上越需要战略决策能力，那些能够胜任底层职位的人，不一定能胜任高层职位。所以正常情况下，一个人总会遇到他无法胜任的位置，但一般公司又缺乏常规降职的机制，导致此人最终停留在一个他无法胜任的位置上。

想要抵抗“彼德定理”的效应，就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容，以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。这就是公司“人才梯队”的建设。

当然，这并不是让基层员工直接做决策，而是承担一些“任务分解”的工作。

所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务，但不能丢失战略信息。

工作任务的每一层下达，都涉及“任务分解”。举一个上一篇中提到的例子，“分销渠道向四五线城市下沉”，这是一个战略大方向，第一层分解到营销部门后，就变成一系列任务，其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”。

再往下分解：建立合理的经销商招商标准、招商流程；再往下分解：经销商的人员招聘、培训计划，协调要求，管理模式，考核标准，等等。

看上去很顺畅，但在实际工作上，往往是越往下分解，细节越多，“战略信息”越容易丢失，这就导致了实际执行中战略意图大打折扣，都是为了完成任务而完成任务。

战略与执行的脱节，后果很严重。

《三国演义》里，诸葛亮常常隐藏自己的战略意图，只像参谋长一样布置具体的战术任务，这种情形只能在小说中出现，目的是增强戏剧性。在真实的战争中，如果战略意图被隐藏的话，那么下属各军队之间就完全无法配合。

之所以大家不觉得诸葛亮的做法有问题，因为我们下意识地认为，下层士兵与军官要勇敢，别管什么战术战略，只管往前冲为国捐躯，就大概率能打赢仗。

可问题在于，如果下层军官长期不能接触高层的战略意图，你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。

一个平庸的员工喜欢抱怨工作的任务不清不楚，而一个有发展潜力的员工，他看到的不仅仅是任务本身，也有任务背后的公司发展战略。

很多人可能想问：这种能力是怎么来的呢？

一部分来源于天赋：你是否天生就有大局观，能敏锐地发现问题的本质原因，而非直接原因？是否更关注工作的一般规律，而非具体情景？

一部分来源于平时的商业视野和理论学习：你是否纯粹出于个人爱好而关注各种商业资讯？是否系统地阅读管理经典？是否能把企业的现状跟某些商业理论联系起来？

一部分来源于工作心态：你是否愿意追求更长期的回报？

不过，这些能力属于更高层次的战略分析能力，不一定能直接体现在当期工作成果上，因而这些有潜力的员工，不一定能脱颖而出，就算是上司有意识的发掘这类员工，也需要有一些具体的任务，所以，必须有一个类似“参谋”的系统，能够发现这类能“打破彼德定理”的员工。

过去在军队中，参谋不是一个人，而是一个军令系统，实行垂直管理，也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制，这样的设置，主观上可以保证高层的战略意图，能够在基层得到执行，客观上培养了基层参谋人员的战略意识。

很多人可能要问，既然你把这个“参谋系统”说得那么神，可现在的企业没有它，不是一样出现了很多管理卓越的企业？

是的，可过去可行，不代表未来同样可行。

过去的十几年，企业管理非常强调员工的激励，这是一种大环境下的最优选择。

过去的十几年，是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年，也是享受人口红利的十几年，一方面有市场，一方面又有充足的人人力资源供应，管理的核心就是把这两者进行匹配——

找到最好的市场，机会稍纵即逝，所以最好的策略是“快”，这就要求管理上权限下放，注重执行力，不需要很强的管理精细度，更像古代战争的指挥。

找到最优的人才，在供应充足的时代，最好的策略就是一个字“找”，而不是“培养”，也就是以前的公司一直说的“两条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不多吗”，所以管理者对人才提出的要求，比对企业管理水平的要求更高。

此外，在业务高速进化和人力资源高速流动中，“彼德定理”会暂时失效，因为职位的空缺大量外部招聘，面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”，而不会被“现在的工作很称职”所影响。

最适合的制度，就是最好的制度，各种因素导致过去的企业管理不需要“参谋”。

但是，随着中国经济进入L型的那一竖，产业也进入存量竞争的淘汰赛，更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市场机会越来越少，必须“慢”下来，苦炼内功；另外一方面，人力资源的供应短缺，95后、00后们，越来越有个性，也越来越不好管。

我们过去强调公司文化，强调员工激励，实际上是在做管理简化，如果鞋子不合脚，就找更适合的鞋子，所以一家公司的员工就像一个人所有的鞋子，都是一个尺码。但现在，鞋子就那些，大部分都不合脚，而且拒绝“改变”，你怎么办？

套用战争术语，以前是用最精锐的部队，以最快的速度抢占无人高地；而现在是残酷的阵地战，大部分士兵一心想着别白白送死。

这种竞争格局的变化，带来的是管理理念的变化。

把寻找潜力员工的要求“制度化”，可能只是未来管理变革的一个小片断。

管理大师德鲁克成名的美国的五十年代，跟现在的中国非常相似，市场机会多，又有婴儿潮带来的充足的人力资源，所以他的管理体系当中，人是占据主导地位的，需要激励，需要企业文化去给大家统一思想。

而到了今天，达里奥写《原则》的时代，管理变成了工程学，变成几百条原则，完全是以制度为本，认为员工不需要激励，应该自己找到自己做人做事的原则。

过去，每一个企业都想成为一个伟大的企业，你越优秀，就越容易找到优秀的人才。但今天，我们不得不承认，能活着的企业，就是最好的企业；再过几年，能留住员工的企业，就已经立于不败之地了。

所以，与其苦苦追问“如何让95后、00后服从996”，不如想一想更现实的问题，如何让管理适应他们的个性。

在上半篇中，我讲到参谋在军队起源的原因：让聪明而懒惰的人、聪明而勤劳的人、笨而勤劳的人，各司其责。

有些好士兵永远成不了将军，有些不合格的士兵，反而是个“帅才”，想要适应人的多样性，我们就需要有类似“参谋系统”这样更复杂更有弹性的管理制度去适应变化。

过去，能够找到一群同样优秀的人，奔着同一个目标，就是一家优秀的公司。但未来，能够让一群人生诉求不一，水平各有高低，能力结构迥异的人，在一个弹性极强的管理制度下，共同实现企业的目标，才能成为一家活下去的公司。