马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。

阿里价值观考核做的很深入，以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。

价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。

价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。

今天的分享更多的是从一个业务管理者的视角来为大家解读“绩效”。

要说“绩效”还必须要从“文化”说起（使命、愿景、价值观）。绩效是通往业绩和文化的第一步，但是绩效的基础一定是文化。马云对绩效的诠释我觉得说的非常好：使命感和梦想给你一个方向，绩效体系里面，一定要富含着这家公司的使命感和梦想。

使命是一家企业存在的意义和价值，是组织的信念，使命的关键是让组织的所有成员相信信念的力量。

愿景是企业的规划与蓝图，愿景的关键是让组织的伙伴去共同看见。绩效最重要的目的是确保使命和愿景的实现，如何达成战略目标、阶段性目标、使命目标。

价值观是言谈举止、行为准则，是团队的保障。马云也说过，价值观并非虚无缥缈的理念，不经过考核是没有用的。绩效考核在阿里其实就是对于价值观和文化最好的保障。

阿里在文化建设、绩效体系的搭建的第一个核心是把使命愿景之间的逻辑梳理清楚，使命驱动愿景，愿景驱动战略。而制度是使命愿景价值观的根本保障。

马云有一次内部讲话也说到：

天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化是要用心血去换的。

考核内容：业绩和价值观各占50%；

考核频次：季度考核为主；

部门排序：2-7-1排序；

个人排序：3-6-1排序；

考核工具：KPI主导；

淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%；

晋升条件：上年度KPI达3.75（分数定义看下文）；

基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多；

目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望；

追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划；

评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”；

结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪。

阿里采用的是双轨制的绩效评估体系，50%的KPI，50%的文化。双轨制评估:“红”与“专”。

红：是针对于公司文化的考核，阿里希望每个阿里人把文化、价值理念融入到血液中，落实到行动中。

专：是针对工作业绩方面的考核，每季度、每年每个部门都会制定具体的、可行的目标。

图中坐标横轴是价值观，纵轴的业绩。

价值观好，业绩不好的在阿里被称之为“小白兔”。我们还有句话“小白兔往往是放错了位置的明星”这类员工我们往往会给到他们机会，如果给到机会还是没有突破，那就会被淘汰。

业绩好，价值观不好是在阿里被称作“野狗”。野狗在阿里巴巴是一定不能留的。只以业绩为导向，不考虑团队、客户利益的人会毁掉你的团队。

业绩好，价值观好的我们称之为明星。明星一定是团队的榜样。

整个价值观考核就是一句话：赏明星，杀白兔，野狗要示众。

阿里执行打分的过程是KPI和文化的结合。KPI这里不多赘述，文化方面主要是价值观的深度考核。

阿里对每一条价值观进行了详细的阐述，每个季度要对每条价值观进行打分。

现在的评分机制是根据案例评定A、B、C。员工先自己打分，员工打完分之后直线管理者再进行进一步的打分，每位员工和管理者在打分过程中都要有详细的各方面的案例分析，并进行绩效谈话。

对于一个公司来说，要什么就要考核什么，才会得到什么。并且绩效评估之后一定是有奖罚的，没有奖罚，这个评估也是没有意义的。

在团队里，不是管理者在处罚员工，而是绩效体系在约束我们的整个团队，管理者要做到“丑话当先，而不是秋后算账”。明确奖惩，大鸣大放，奖励就要奖得员工心动，处罚就要罚得员工心痛，这样才能吃一堑长一智。

在《韩非子》中说奖罚是管理者的二柄，奖罚做得好，群心有向，向上有序，心有敬畏，活力四射；奖罚做得不好，军心涣散，拉帮结派，团队离心，内耗不断。

“赏不服人者叛”，因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。“罚及无罪者酷”，如果惩罚不能服人，不该罚的受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。

绩效考核只是第一步，更重要的是绩效管理和发展。

最好的20%员工应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、培训机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。

例如阿里：技术人员及后台人员的年终奖严格按照2-7-1来落实，2的员工最高可拿到18到20薪，而1的员工只能拿到13薪；ICBU的销售在全年中一个季度绩效是2，成为下一年P序列晋升的硬指标。

对中间的70%，应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，检验其蕴藏的领导才能。

70%的员工将构成对经理人的主要挑战和风险——保持中间的70%的能动性和工作激情。

对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。心要慈，刀要快！

我遇到好多企业的管理者，说不了狠话，逼不了员工成长，拿不到结果甚至连FAIR员工都是HR在做，这是万万不可的。

除了心要慈，刀要快。你在FAIR员工时一定要问自己三件事：我在这个员工的成长过程中做了哪三件事？如果你回答不上来那就是“不教而杀谓之虐”。

下面是一张绩效考核的流程表，271的这种考核机制也是从制定目标和达成目标开始的。

绩效考核的焦点是针对过去完成的业绩进行打分和评价，而绩效管理的焦点是针对目标。

对于绩效和未来的改善行动，两者之间的环节就是绩效面谈，绩效面谈一定要针对员工进行坦诚的对话，对他工作中的亮点、不足，需要改进的行动，需要获得的支持，制定出计划。在阿里叫做review。每一次review都是对员工赋能的过程。

GE与阿里“活力曲线”的应用之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立起的绩效文化，文化与价值观理念的深度认同，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。

简单与开放是GE及阿里绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。模仿的好或许会成为创新，但是模仿的不伦不类只能称其为“山寨式”绩效管理。

绩效管理的最终结果是造就一支备受鼓励和激励的员工队伍，一只生产力水平不断提高的员工队伍。一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情，无论对于个人还是组织，这都是我们想要的。