一个很懂业务的资深技术Leader的技术管理成长之路

石东海 2019-06-23 09:59:00

大概两个多月前,一次跟双生聊天交流时,谈到了一些技术管理上的故事和心路历程,双生建议我写下来,分享给大家。

 

我当时没放在心上,心想这种管理上的事情, 各有各的方法,本身没有对和错,只有合适不合适,何况都是一些不成篇的经历而已,适合互动交流,但很难提炼成文章。

 

无独有偶,后来某次,在北邮漫咖啡与 Airbnb Engineering Manger 陈扬交流时,他问了我同样的事情,关于我在技术管理上的经历。

 

然后是最近应 HR 的邀请,我在 HR 管理会上,也做了一次交流,分享了我的技术管理成长经验。

 

我突然意识到,这些过往的经验如果能稍微做一下抽象和总结,多少能给人予一些启发。所以后来应了双生,简单写一下我的管理三段论,也算对自己技术管理成长上的一个小小的总结吧。

 

阶段一:领跑

 

和大多数初入技术管理的同学一样,我们应该都是“码而优则仕”。

 

得益于职业生涯前几年的努力,自己技术累积了良好的口碑,恰好也是公司快速发展的需要, 2009 年老板跟我说,要不你来带一个团队吧,于是我有了六人的小团队,负责一个技术方向的研发。

 

那时是我初入技术管理生涯的第一个阶段,基本上没有什么团队管理的意识,主要是我们的总监明确目标和项目方向,我基于这个大方向,分拆我们团队的工作,做好项目推进和核心部分研发的工作。

 

至于团队管理和团队文化之类,基本没想过。唯一做的 People Managment 就是跟团队同学吃饭、聊天,打感情牌,避免他们离职导致活没有人干。

 

不过,要把这个阶段干好,其实也不容易。

 

项目入口很多,变更也很快,老板会动不动插入一个高优需求。幸好早年在摩托罗拉时, 在项目过程管理上,接受过很多熏陶。

 

没吃过猪肉,但是猪跑见多了,所以也像模像样搞需求跟踪矩阵、缺陷跟踪表、质量评估和 Code review(Motorola 的 Code review 过程极其专业,绝对不是叫几个人一起读读代码这么简单)。

 

这么弄下来,居然项目搞得不错。老板也夸奖说我技术管理潜质很好,我还沾沾自喜,现在回想起来,真是汗(即便项目管理,也是在 2013 年完整学习了 PMP 后才真正意义上理解项目管理的内涵)。

 

我只记得那个时候特别忙,白天基本一半时间都在开会(所以开会不是这个时代的通病),而且是跨合作单位的开会,基本下午才能开始写代码,一直整到晚上十点多收工是常态。

 

除了写好关键的代码,不时还要去解决一下团队其它同学的问题。这算是我懵懂的管理第一阶段,我定义当时的职责是:领跑,像球场上的前锋,能担得起关键时刻的临门一脚。对于团队同学的管理思考是:我要你们做什么什么

 

阶段二:助攻

 

直到两年后,我换了个工作,像以往一样干着所谓 Technical Manage r的工作,而且好像也挺出色的。

 

我当时的老板突然找我谈话,聊聊她对项目管理和技术管理的一些理解。老板 I-Hsun 是早一代 Bell Labs 的 Principle Engineer,基本上也是早年美国华人女工程师届的翘楚,有非常丰富的技术管理经验。

 

她跟我说,从你带团队的第一天开始,你就要思考:除了做好公司的项目,你为团队贡献了什么,你为团队的同学做了什么,他们是否因为你的存在,得到了更好的发展和成长

 

I-Hsun 是非常 nice 的老板,非常关注人和团队。现在回想起来,也是她真正把我带进了技术管理的门。

 

那时候我开始有意识地做一些发展团队能力的事情。除了常见的组织分享、分组读书,我还搞了类似 TED 的小课堂——30 分钟在黑板上现写,分享一个商定好的技术主题,这个非常锻炼脱口演讲的能力。

 

说来也惭愧,大家参与的热情没有我高,所以基本一半以上的课堂是我讲。最后居然显著提升了我脱口分享和演讲的能力,而且这个分享过程,也帮助我把很多技术体系和技术细节掌握的更为扎实。

 

除此之外,我也不再什么事都冲在前面了。因为随着团队的扩大,有了二级 Leader,我基本上最终要的事就成了把握好项目的整体进度和方向。

 

大多数时候,把各个子方向都交给二级leader去负责,我主要帮他们清扫障碍,争取资源,解决关键卡点,跟合作方沟通研发节奏。

 

这个阶段的时候,我有很强烈的不安全感,觉得我不去深入细节,我未来是不是技术得不到发展,吃不上技术饭了。事实现在回头看,正是那几年的经历,让我学会了跨技术体系融会贯通的思考能力。

 

很多人现在还问我,你为什么那么多想法?我觉得可能就是那时候形成的一些思维习惯。

 

我基本上不会单纯从某一个技术领域去看一件事,做一个决策。得益于这方面的领悟,到2012年年中的时候,我管理一个180+人的技术团队已经基本游刃有余了。

 

这算是我技术管理的第二个阶段,我定义当时的职责是:助攻,像球场上的中场,要能承前启后,给前锋同学喂球。对于团队同学的管理思考是:你们要我做什么什么

 

阶段三:赋能

 

企业沉沉浮浮司空惯见,各种不确定性的变化每天都在发生。

 

在我第二阶段的末期,已经隐隐感觉到,这样助攻也不行,就一个球,我该助攻哪里?每个 Leader 都有自己的诉求,一路疯跑,怎么去协同?

 

每次管理周会,Leader 都一个共同的诉求:要加人。我到底要不要给加?更要命的是,每个小分队看起来跑得很快,但问题是,我们成功了吗,我们赢球了吗?

 

最后,确实我们输球了,业务没成,团队基本2012年年底就差不多解散了。

 

辗转三年时间,期间技术和管理轮回,2015年年初正式加入快的打车。吸取了前面的教训,到岗之后,在梳理研发流程和业务的基础上,快速发起共创,并确立了技术部的文化:“信任、责任、合作;沉淀、成长、创新”。

 

前三个词是做事的原则,后三个词是做为一个优秀技术的原则,并一直沿用到现在,至今杭州办公区的头顶上,还挂满了这样的标语。

 

感谢文华教授的推荐,那时候我还真的认认真真看了迪尔写的《企业文化》和《新企业文化》,懵懵懂懂开始操作实践。

 

我当时就是一个想法,我要团队凝聚起来,我要团队发展起来,我们要一起做成事。

 

我更多开始思考如何让团队的同学发挥更大价值,要在组织架构上和技术架构上怎么来铺好路,我相信技术架构需要组织架构支持。

 

其中一点特别要说明,技术管理是脱离不开技术本身的,缺少技术整体的思考和规划的话,越赋能,越跑偏。所以技术管理既不单纯靠技术,更不单纯靠管理。

 

如果第二个阶段上,我更关注用好前锋,那么这个阶段,我真的是关注一个团队的整体,而不是单一一两个人。

 

至今我团队的同学都知道我的一个风格,基本不会过度挽留离职的同学,而是尊重他们的选择,哪怕是我团队 S 级的 DR,我也要做好他们随时离开的准备。

 

而且因为第二阶段的经历,让我更相信,只有把业务做成,我们才能成。这种强烈的业务感并不是与生俱来的,都是经历。

 

某种意义上,我真的不太在乎团队的大小和 Scope,而在乎一群人,能否真正做成一些事。

 

这是我技术管理的第三个阶段,我定义当时的职责是:赋能,像球队教练,凝聚球队,成长能力,一起赢得成功。对于团队同学的管理思考是:我能帮你们做什么什么(有点利他的意思了)

 

感悟:管理永无止境

 

管理没有止境。至今我一直在摸索,期间内心的跌宕起伏也很多,但是每一次的纠结和焦虑都可以促使我去想:我到底要什么,我到底应该做什么。

 

今年年初,我个人在心智上得到了较大的成长,再回看以前的事,也变得更为清晰。

 

管理真的是一场修行,而且这场修行最重要的是修心,道之不存,术也不正。

 

去年晋升的时候,评审组委只给了7分钟时间陈述工作,关于管理,我用了一句话总结“Enpower the people,inspire the team”.

 

前路还很长,我也不可能止步于教练,至今我开始在想,球队的董事局主席,应该做些什么,但愿有一天,我有机会跟大家分享我管理的第四个阶段。

 

附录
 

 

附录是今年我给我的 T2 管理者设置的 OKR,基本上是剥离了具体业务,而且每年我团队 DR 的绩效在他们之间公开的,我可能做不到绝对公平,但是内心要对得起良心,要公正。如下三个是团队 Leader 的考核目标:

 

  • 能否带领团队成就业务。成就业务是要回答清楚,在业务发展的过程中,我们产品技术到底创造了多少价值,我们是真的关键贡献者,还是躺赢。(50%)

  • 团队是否因你的存在而更好。团队同学是否因你的存在和培养得到了更好的成长,你是否是团队成长的助推器。(25%)

  • 管理者的格局和视角高度。你关注的团队落脚点是你自己的团队,还是我们大团队,你的影响力是否仅仅限于你的小团队,甚至你能否接受大局的调整,成就大团队。(25%)

 

 

作者:石东海

来源:再成长一次(ID:Read_Enioy)

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