论坛第一天进行了“鲲鹏智能数据产业联盟”闭门会议，当天上午先按数据库、大数据和边缘计算三个产品线开了推进组会议，我代表新炬网络参加了数据库产业推进组的闭门会。

数据库推进组旨在联合标准机构、国产数据库厂商、上下游合作伙伴、高校和科研机构等共建生态、培养人才、加速中国数据库产业发展。针对当前数字化转型对数据库的需求和挑战、数据库标准现状和规划、国产数据库应用现状和难点、数据库人才培养等要点展开了详细的探讨。

来自清华大学经济所的戎珂教授从商业生态的定义开始，分享了ARM的生态成功案例，以及商业生态培育模型和构建方法论及实践步骤，根据企业所处行业的生命周期阶段，进行每个阶段的Vision、Solution和Partners决策，以达成生态信任。

关于中国数字化转型对数据库的需求和挑战，在企业级运维市场深耕13年的新炬网络，我们一直认为面对既很复杂、又要敏捷的业务形态，如何做到平滑数据迁移和应用升级是非常关键的；与会嘉宾同时分析指出，如何做到让用户感知升级而不是降级，帮用户节约成本而不是增加成本才是最大的成功。

关于数据库生态建设，嘉宾普遍认为两点最重要：一是兼容性，即上下游产品的兼容性对构建生态圈尤为重要，数据库研发难、做大生态更难；当年的康柏TRU64 UNIX和被IBM收购之后又放弃的INFORMIX，曾经都是非常好的操作系统和数据库，这两者的集群管理能力甚至到了现在很多OS和数据库仍然没有超越，之所以成为历史生态也是一个很重要的原因，对于基础设施软件来说，没有生态就没有商业。

二是极致性能和数据存储成本，这是核心问题，厂商要在数据库性能优化上、数据存储成本算法和压缩方向多下功夫，其中数据存储成本也是第二天华为发布攀登OLYMPUS百万奖金的两个课题之一，另一个百万奖金课题是自动驾驶的全生命周期数据治理，其实这个与性能和成本都相关。

第一天下午开的是华为数据基础设施生态合作伙伴圆桌闭门会，主要是三条产品线相关的企业合作伙伴，嗯嗯就是在商言商了，联盟也好、产业也好，最终要落地到商业生态，而这个对华为来说明显是一个转型。因为以前华为CT领域基本都是自己产品交付就可以了，现在要全面拉开IT基础设施产品线，从底层芯片、服务器、数据存储，到中层的数据库、大数据和AI，这软硬件两层原来在IT领域有多少个厂商呢？至少巨头就有Intel、IBM、EMC、ORACLE，其他细分领域厂商不计其数。

IT领域和CT领域最大的不同在于CT面向的客户单一，就是电信运营商，而且通信行业本质要求互联互通，所以全球通信产业也是标准化程度最高的；但IT领域既要面向运营商，也要服务所有不同行业的政企客户，每个行业都有自己的独特性，甚至每个客户的应用需求都不同，当从硬件往上走到软件的时候，即使是数据库这些基础设施软件，也要跟不同应用对接适配，还要考虑原有数据迁移，没有生态支撑，或者生态不够大，都很难撑得起华为这艘大船。

面对这样的转型，我们在闭门会上看到了华为有这样的决心，但很多合作了多年的合作伙伴提出来的问题还是比较尖锐的。

新炬网络作为鲲鹏生态的一员和数据库产业推进组成员，我们期待华为凭借强大的执行力推动鲲鹏生态的建设，与众多合作伙伴一起，推动我国数据基础设施生态的做强做大，以技术推动行业创新和数字化转型升级。

第二天的全球数据基础设施论坛是开放的，会上很多学界和行业大咖做了经验分享。上午主场华为Cloud & AI产品与服务总裁侯金龙宣布了华为全面启动数据基础设施战略，侯金龙认为，在5G、AI、云等技术深度应用和融合的当下，剧增的数据量正在改变我们的生活，但数据的采、存、算、管、用的整合和优化成为亟待解决的难题，华为期望打造融合、智能、开放的数据基础设备。

基于此，华为推出了数据虚拟化引擎“河图”，并表示开源版本“openHetu”将于2020年6月正式上线，将开放北向应用接口、核心引擎以及南向数据接口，实现多样化应用按需接入、合作伙伴自主可控和第三方数据源灵活接入。

华东师大副校长周傲英教授分享了新时代中国数据库的挑战和机遇，提到从互联网企业的应用驱动创新，到开源生态可持续发展创新，勉励厂商要树立高目标、高要求，不仅满足于Plan B，更要勇于探索、追求用户体验提升，实现替代与升级并举。

招商银行信息技术部总经理周天虹分享了招行的智能化应用，提到招行目前有自然语言处理、知识图谱、计算机视觉和机器学习四大AI平台，服务产品、营销、风控和运营等六大应用领域80+应用场景；同时透露了招行已经大规模商用GaussDB，上线了包括招商银行、掌上生活两大APP后台、支付交易和风险预警在内的15套生产系统，在高可用和性能方面都取得了很好的提升。

从新炬客户的实践情况来看，GaussDB OLTP体系架构命名和ORACLE数据库的非常相似，比如SGA、Listener、Control Files、Data Files和各种后台进程，DBA的兄弟们可以很容易的上手呵呵。

金蝶集团创始人、董事会主席兼CEO徐少春先生分享了企业数字化转型之道，以及在后ERP时代的企业业务能力建设方法论，更从心、道、德的高度分享金蝶这些年来自身的转型升级之路，作为2B行业前辈，56岁老帅身材还保持得非常好，无论个人管理还是企业管理都值得学习。

下午企业峰会分场，华为董事CIO陶景文先生详细分享了华为自己的数字化转型实践，个人觉得这是两天峰会演讲中最具干货的部分，以下多图实录。

陶总首先分享了数字化转型的战略目标，最重要的是聚焦三点：体验提升、效率提升和模式创新。体验提升要同时关注客户满意度和营收增长，不能推动营收增长的客户满意度是不可持续的；效率提升是针对内部、关注核心运营能力；而模式创新则关注新业务、开放创新和生态。

接着是数字化转型的具体路径，从转意识开始，很多人一谈到数字化转型就谈AI、Bigdata、Cloud，其实最重要的并不是ABC这些工具，而是CBA的V模型更有价值，从“以客户为中心、回归业务、架构牵引”实现业务和数字技术的“双轮驱动”。

转意识开始转组织落地，架构牵引的意思就是任何战略转型最终要落到组织转型，没有组织支撑的战略就很难落地。

转组织存在不同的选择，GE之前成立了数字化事业部，结果是数字化事业部和传统事业部之间抢业绩，然后每一个合同还要分拆执行，就变得很复杂。而现在行业最佳实践的做法是总部集中驱动式，总部规划、科技公司执行、赋能各实体业务事业部。这样业务还是归口各实体事业部落地，统一用户界面，科技公司负责创新和赋能事业部。

转组织的同时还要转文化，数字化转型同样需要文化做出相应的改变，从个人英雄主义的每个部门强调价值创造、都想把自己做强，转变为“为他人提供服务及利用他人服务创造价值”。

最后才是数字化转型的执行，转方法和转模式。其中转方法分享了华为实现对象数字化、流程数字化、规则数字化的分拆打散，用现在流行的说法就是微服务拆分，在这个基础上就可以不断丰富和完善各种数字化场景和方案。

而转模式主要是针对存量应用和新增应用的问题，存量系统的改造成本往往远大于直接用新技术重构，华为的实践也是直接利用云原生等新技术来重构应用，然后引流到新系统之后，再将老应用直接下线，在老应用下线之前只需要保持新老系统数据拉通即可。从这一点上来说，新炬网络的内部信息化实践也是类似的新系统重构、引流和老系统下线的过程。

陶总分享的华为数字化转型三大目标，及转意识、转组织、转文化、转方法和转模式的五转方法论，笔者觉得非常值得正在经历数字化转型的企业参考和学习。

作为一名企业级市场服务了19年的老兵，也欢迎跟更多同行和朋友交流企业数字化转型之道。

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