前腾讯T11技术负责人：到关键的35岁之前，做好这5件事！

潘锦 2022-05-01 10:53:00

以前听到过这样一个故事：

两个人在森林里，遇到了一只大老虎，A 赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B 急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” A 说：“我只要跑得比你快就好了。”

从这个故事中你感悟到了什么？可能每个人的感悟不一样。我在这里看到最多的是：丛林法则，危机感，没有危机感将会是我们最大的危机。

特别是最近经常有人说 35 岁危机，是否你有思考过 35 岁的危机的本质是什么？我认为 35 岁危机的本质是核心竞争力的不足。那么如何应对这种危机呢，特别是作为一个技术管理者，可能随着年纪的增大，越发“年老色衰”，体力、精力可能都会有些跟不上，从而显示竞争力不足，我们如何破这个局呢？

如果能扎扎实实的做到以下 5 点，你将不会有 35 岁危机的焦虑。

一、做一个成年人

这里的「成年人」概念最开始的出处是在介绍网飞的那两本书《奈飞文化手册》和《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》。网飞文化第一条：「只招成年人」，真正的成年人在公司是一个有机的整体。成年人有如下 4 个特质：

有能力安排好自己的时间；
不会只是抱怨问题，会自己去解决问题；
懂得纪律和规则的重要性；
面对一个巨大的难度，能够和一群合适的同事一起解决它，成功是最好的激励。

除此之外，咱们这里的成年人还包含以下的一些特点：

随着年纪的增长，情绪越发的稳定，对同级，对下级都一样的稳，当然，情绪稳定不是指没有情绪，该生气的时候还是要生气的，需要有目的的生气。
有事能扛事，遇事不怕事，是一个有担当的人，能够被大家所依靠，遇到事情的时候，上级能第一时间想到你，下级遇到问题的时候，也能想到你。
不急于名利，稳打稳扎，一步步往前走，不要在过程中问：我现在应该有什么样的名利，要有什么样的待遇，要有什么样的地位。
有自己的品牌，刻意在职场中建立自己的专业品牌，比如当说到你时，别人会说，技术大神，业务专家，脾气好，能解决问题等等。

二、执行力强

说到执行力强，想起 18 年在即构的时候，LYY 老板推荐我重读的那本《致加西亚的一封信》，虽然这本书销量很惊人，但褒贬不一，于我来说，书中主人翁罗文的使命必达最是感动，但是对于执行前的一些规划，书中没有重点体现（其实是有的）。那么在职场中，一个执行力强的同学应该是怎样的呢？

执行前有目标，有规划，有方案；
执行中有反馈，有节奏，有坚持；
执行完有结果，有思考，有沉淀。

1、执行前有目标，有规划，有方案

最简单的，看一个人执行力强不强，就看他守不守时，比如大家一起去出游，约好了 10 点集合，A 匆匆忙忙，大家都在等他，最后以各种理由解释迟到的原因; B 早早的就到了，可能还慢悠悠的吃了个早餐，问他什么时候到的，9 点就到了，为什么这么早，他说这个点是上班高峰期，中间会不会堵车，是不是可能遇到一些异常之类的，这些都会影响到最后的结果，提前计划好，早点到，事情就会顺很多。

在上面这个例子中，B 同学有计划，有章法，大概率是一个执行力强的同学。在执行前他有目标，10 点集合，有规划，提前出发。在职场中，当上级指派一个事情的时候，我们第一步是要弄清楚，老板要的是什么，需求是什么，而不是傻傻的直接开干。这里有一个常用的思维：黄金圈思维，如图所示：

黄金圈思维分为三个维度，最外面表层是「 what 层」，也就是做什么，指的是事情的表象特征；中间是「 how 层」，也就是怎么做的，是实现目标的一些途径；最里面是「 why 层」，就是为什么做这件事。

一些任务更多的是表述的是「 what 层」，比如给的是方案，此时我们需要多问一些为什么，找到最核心的需求，其最终要的是什么，这样往往事半功倍。

当我们需要解决某个问题，或者要搞定某件事情的时候，可以先问自己三个问题：

这是否是核心的诉求或根本原因？
有想好怎么去做，有分析过行业内有人遇到过类似的问题吗？如果有人遇到，他们是怎么做的？
有结合自己的实际情况去思考吗？有形成可执行的方案吗？

2、执行中有反馈，有节奏，有坚持

当我们确认了目标、方案后，下一步就是实际操作了，这个时候可能就会有同学问了，这不就是执行了吗？还有其它讲究吗？蒙着头一直做是一种执行的方式，但不是一个好的方式，我们在执行过程中，特别是当执行需要持续一定时间的时候，需要不停的反馈。

比如你是一个商业化的团队的负责人，带着几十号人，运营到产品，到研发都有，在一个季度开始的时候已经和老板确认了目标，在执行的过程中，当有一些好的突破，应该和反馈给老板；或者有难题，拿着问题和方案和老板沟通；也可能业绩四平八稳，此时也可以定时汇总反馈给老板，让他知道一切正常，这样就让你的上级会觉得事情在控制之中。

在执行的过程中，我们经常会遇到困难，对于一个执行能力强的人，困难只会是路上的坑，没有趟不过去的，坚持到底，使命必达。

3、执行完有结果，有思考，有沉淀

我们常说「凡事有交代，件件有着落，事事有回音」，这是指我们做事要有结果。有结果分为两种：

最终结果，比如在约定的时间内达成了目标，或者延期了，此时需要告诉对方原因，解决方案以及最终延期到什么时候，或者根本就无法完成，这种情况应该早点告知，特别是对于老板，不要让这个结果变成惊吓。

中间结果，这个就是我们前面说的执行过程中的反馈，但是也属于结果的一种：阶段性的结果。

在一件事情结束后，特别是一件略大一些的事情，我们需要对这一件事情进行复盘，开放心态，对于整个事情的过程和结果进行复盘，看下好在哪里，不好在哪里，帮助自己和一起执行的小伙伴在过程中发现问题，并找到问题的背后原因，制定下一步改进计划，通过解决问题最终提高大家的能力。如果可以，提炼出做事情的方法论或固化的机制，将经验沉淀下来。

一个好的执行，基本上都能做到「 PDCA 循环」。简单说一下 PDCA 循环，PDCA 是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，又称戴明环。PDCA 循环包含四个阶段，即 Plan (计划)、Do (执行)、Check (检查) 和 Act (处理)。在管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准和固化为机制，不成功的留待下一循环去解决。如图所示：

三、问题终结者

技术管理平常都是围绕「解决问题」而展开，从发现问题，认识问题，分析问题，最终解决问题，这就是我们常说的「发现问题解决问题」。

1、发现问题

作为管理者，在大家都低头走路的时候，你要多抬头看路。这里所说的看路一个是指战略规划，另一个是指发现问题，那么在哪里可以发现问题？我们常见的发现问题的方法或位置如下：

外部用户、内部员工投诉或反馈的问题
1v1 聊天，绩效聊天，日报，周报等沟通渠道反馈的问题；
自建的一些质量监控报告，自动化测试报告，自动构建的结果等；
系统的告警、线上的事故；
定期观察业务数据，在分析数据过程中发现的差异，这里的差异可能是时间对比的差异，部门间的差异，和友商业对比的差异等，从这些差异中找到问题，这个发现问题的过程可以依赖于大数据平台，做一些观测指标；
工作氛围相关问题，这个偏向于个人现场的感受。

在以上发现问题的过程中，我们需要用到系统化的思维，多问一些为什么，对问题时刻保持敬畏和危机感。

2、解决问题

解决问题笼统的包括认识问题，分析问题和解决问题，主要分为 6 步：

认识和分析问题，这里不仅仅是指问题是什么，有时候我们发现的问题只是表象，使用前面的「黄金圈思维」，多问问为什么，找到隐藏到冰山下真正问题，全面且客观的看问题。并且要找到问题的背景和出处，大环境是怎样的，利益相关有哪些，问题解决的价值是什么等等。
集思广益，他山之石，尽可能找到你可以找到的解决方案。
评估解决方案的优劣，必要项，可选项及其权重，对可选项评分，量化，加权汇总，选出最优方案。
对优选出来的方案进行全面的风险分析，对可能出现的风险制定风险应对措施。
执行方案，解决问题。
评估问题解决的结果，并复盘整个过程。

作为一个问题的终结者要能快速的发现问题，并且要发现问题的本质，有章法的从根本上解决问题，并形成一定的机制来保证问题不再重复出现。快速解决短线问题，有规划地解决长线问题。

四、躬身入局

躬身入局是对一个管理者基本的要求，是对其执行力的要求。真正的执行力是深入业务场景，和产品，运营、开发小伙伴在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。时时刻刻思考“自己在团队发展过程中扮演什么角色”这个核心问题，以及如何把深度思考后的结论付诸行动，持续迭代。

一个管理者带一个团队要时刻思考如下的三个方面的问题。

1、团队变化