本文会重点讲述我对招聘、目标管理、团队沟通和工程文化的理解。挑选这几个主题讲述，主要是因为在带团队的这一段时间内，我认为这几个要素是团队长期发挥战斗力和创新能力的核心。得到这个认识对我来说并不容易，市面上有纷繁复杂的书籍（机场书店尤其多）尝试告诉你什么叫领导力，公司也有相关的培训介绍，周围也有很多 TL 用每日的言行告诉你他们是怎么做的。但是我认为这些来自周围的知识，很多是无效的，有更多是错误的。例如有 TL 每天在办公室坐到半夜下班，给团队巨大的加班压力，表面看起来是奋斗，实际上会让大家趋向于更多关注工作时长，从而降低对了对工作价值的思考；又有一些例子是，当团队同学犯错后，把故障和绩效强关联，在我看来这不仅无助于大家深入思考系统健壮性，更是鼓励推责，扼杀创新；更常见的例子可能是 TL 积极向上汇报，承诺超出团队负责的交付能力，导致团队完全无视工程师文化，久而久之优秀的人才逐渐流失，团队整体研发能力实则越来越弱。

很多事情是知易行难的，技术 TL 实践更是这样，之后不断学习，执行，反思，才能慢慢做得更好。如果我团队的同学在离开这个团队五年或者十年后，回想起这段时间，会感慨：“我们当时的团队多好啊，大家一起做了很多有意思的事情。” 那我这个技术 TL 的工作，就算做的出色了。

招聘的第一原则是宁缺毋滥。这么说出来大家都会认同，但是实际执行往往会因为短期压力而变形，尤其是招聘越来越难，好不容易面到一个看起来差不多的同学，难免会内心有点小倾斜，算了，先招进来了。这其实是非常危险的，因为一旦招聘了错误的人，对于 TL 需要耗费的管理时间会成倍增加，这些时间本来可以用来做更重要的时间。更危险的是，错误的人可能会对团队整体产生负面的影响，例如需要其他人不断地补位，或者和人不断争吵，消耗大家的精力。

因此招聘一定是要严格要求的，如何面试我就不详细讲了，通常我会关注以下一些方面，基本上是缺一不可：

招聘是个长期的事情，如果仅仅是在有名额的窗口去找人，通常是非常困难的。遇到合适的人，我会长期和他保持沟通，了解对方工作的状态，这其实也是一个不断建立信任的关系。当机会合适的时候，对方肯定会优先考虑你。

当候选人选择机会的时候，团队的 TL 是个怎样的人肯定是他重点考虑的因素之一。因此 TL 一定要做技术发声，不论是开源项目的参与，撰写技术文章，还是在技术大会做演讲，都是充分体现 TL 个人技术能力，技术思考，以及个人特质的重要机会。

团队之所以为团队，是因为这些人有共同的目标，如果没有共同目标，这些人就是散兵游勇，不可能相互协同，无法成就巨大价值。而团队的目标，主要还是由 TL 去负责定义和明确的。

近期比较流行谈 OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法），我认为这就是一种协同团队聚焦目标的方法。定方向 O（Objective），定数字目标 KR（Key Result），就是期望团队能够凝聚在一起，朝共同的方向努力，相互理解和支持。量化的指标（KR）用来指导方向，暴露问题。我比较反对用 KR 或者其他量化指标来简单粗暴地考核工程师，数字指标如果用来考核，很容易导致大家舍本逐末。例如有人 KR 完成了 200%，却挖了一堆坑；而有人 KR 完成 50%，但的确解决了棘手问题，代码扎扎实实。我必然会把好的绩效给后者，差的绩效给前者。

定义团队目标实际上是个非常困难的事情，因为这个目标的定义要求你回答：

当然，如果这个目标有那么点理想主义，那就更好了。工程师骨子都有那么点容易被理想主义吸引。有了清晰的团队目标后，就是要和团队不断的沟通了，让每个人都清晰地理解目标，不要怕重复，不要怕啰嗦。

下一步是把团队目标分解为每个人的目标，这件事本质上是产品架构或者技术架构。为什么这么说呢？在做软件设计的时候，我们都会说高内聚，低耦合；会说面向契约设计。人与人协作的时候，我们也希望每个人的目标足够清晰（对比软件交付功能的定义，或者非功能性指标的度量），以及人和人之间的协作边界清晰（对比软件系统之间的契约）。因此我们要不断去思考团队负责产品的架构，和团队同学不断讨论细化，直至架构及目标足够清晰。当然还有一些横向的目标，或者项目管理的工作目标，需要有同学去承担，这没什么问题，但我非常不建议在研发团队中，让一个同学有超过一半的时间在做横向，因为技术没有深度是谈不上广度的。

如果团队同学找你，那就要尽可能立即响应。立即响应的意思是，如果你当下有时间，就立刻和他沟通；如果你白天时间排满了，那就晚上和他沟通；如果你实在晚上的时间也被占了，那就立刻安排明天一个时间，发出会议邀约。同学如果没有他认为重要的事情，一般是不会主动找主管沟通的，立即响应是和同学建立信任的重要方式。如果同学找你一次两次都没得到响应，或者响应比较慢（给人不重视的感觉），那慢慢的很多事情就不会找你了。最差的情况，同学下次找你的时候可能是提转岗了。

要尽量和同学做 1-on-1，国外专职做管理岗位的，把 1-on-1 作为一个非常正经的日常工作在做，频率也很高，例如两周一次。在阿里巴巴，技术 TL 通常没有这么多的时间，因为身上承担的职责除了管理外，还要带技术，带项目等等。但还是应该做好日常的 1-on-1 沟通，而不仅仅是绩效季。比较理想的频率是一个月一次。在 1-on-1 的时候，一方面要给到非常具体的反馈，例如：

除了反馈 1-on-1 更重要的是倾听，同学在表述自己工作的时候，状态好不好？在什么地方遇到了问题，作为 TL 能提供什么帮助？_其实很多时候，即使你暂时帮不了什么，但是用认真的态度去听一下同学的心情，无论这个心情是充满热情，还是沮丧，还是迷茫，对于同学来说都是非常重要的。我在做 1-on-1 的时候，都会做个简单的记录，留着下次 1-on-1 的时候 review，做好追踪。

要建设一支有战斗力的团队，优秀的工程文化是必不可少的。什么是优秀的工程文化？那就是对自己写代码，写的测试，写的设计，做的产品，所有这些工程师的产出物，对其质量和细节有足够的尊重。为什么说，优秀的工程师文化必不可少，我通过以下几点解释下：

建设工程文化，就是要鼓励大家做 Code Review，写 UT，做好 CI，做知识分享。这些事情听起来很容易，难的是，如何在项目压力很大的时候，依旧坚持住。另外，就是要承认技术债的存在，产品上线一段时间后，必然会有很多“临时方案”存在，作为 TL 要给团队创造空间，鼓励他们花时间去偿还技术债。

工程文化是技术团队的根基，可以让所有人有一个正确的参照，什么是对的，什么是应该学习的，什么是需要遵守的。我们可以看到很多丢失了工程文化的团队，演变成一个什么样的状态，写看起来都差不多的 PPT，天天拉会推动这个推动那个，遇到问题自己不去查根究底弄清楚原理，而是拉群，组会，沟通…… 渐渐的这样的团队的技术人才会逐渐流失，剩下的人继续用他们擅长的非技术技能生存。

除了对外，我还经常对自己说：

做真实的自己。每个人都有自己的性格特质，虽然因为人生经历，人的个性会发生变化，但在短时间内一个人最本质的东西是不会变化的。或温文儒雅，或狭义豪情，或积极勤奋…… “真实不装”是阿里价值观中我最喜欢的一条。伪装一时是很容易做到了，常年累月把自己伪装成一种人设，一来自己会非常累，二来团队同学也不是傻子，早晚会看出这其中虚伪的一面。而一旦一个 TL 让人感到虚伪，那就无从谈起信任的建立了。当然，对自我分析，认识自己也并不是一件简单的事情，心理学分析的书浩如烟海，我喜欢夜深人静的时候读一些。

Don’t Panic！TL 会面临各种各样的压力，目标变化，目标难以达成，绩效考核，人和人之间的冲突，团队很团队之间的冲突，这个时候大家都在看着你怎么处理。在这么多压力下，人的自然反应就是焦虑，甚至惊慌失措。我们知道，在运动的时候，演讲的时候，过度的焦虑会导致动作变形，乃至连自己的正常水平都无法发挥。而 TL 在这种状态下，更容易做出错误的判断，而且严重焦虑的情绪很容易传导给整个团队。越是这种时刻，越好稳住自己，在有限的条件下，努力做出最合理的判断，我们必须要承认自己再怎么聪明勤奋，也只是普通人而已，并不是漫威中的超级英雄。

耐心点。程序员可能是最没耐心的一批人，代码写下去，首先期望机器必然给反馈，其次期望机器立刻给出反馈，对了，还是出错了，一切都要清清楚楚，明明白白。可当程序员的角色转变成管理者的时候，一切就发生了巨大的变化。你给团队宣导的目标，可能有人记住了，有人没记住；你给同学指出的问题，可能他几个月半年都改不了，或者他根本不想改；你想在团队建立的工程文化，好像进展非常慢，和预期相差太远。其实这一切都很正常，人脑接受和转化信息，除非是性命攸关的信息，否则效率都是很低的，一个人自身积累几十年的行为模式，哪怕做出细微的变化，也需要很长的时间。因此，重要的信息，不要嫌麻烦，可以说三遍甚至更多；而当你好心给同学指出问题，也不要期望对方立刻接受并改变，很多时候他不做任何改变也是很正常的。但这也不是我们不做正确事情的理由，如果十个同学中有一两个因为你的指导，在职业生涯上突破了自己的一些瓶颈，那已经作为 TL 能实现的巨大成就了。

杨绛有一句话我非常喜欢，她在一封回复青年学生的时候，写了这么一句话：

在我看来今天在工作中看到的很多人的，所谓创新，所谓 idea，都是属于读书不多而想的太多的瞎折腾。做技术领导者也一样，体验、思考是必要的，但是如果仅仅靠自己思考和体验，往往会走很多弯路，甚至南辕北辙。因此我建议大家阅读一些相关的书籍。以下是我读过的一些，推荐给大家：

《赢》

《如何定义公司》

《驱动力》

《门后的秘密》

《非暴力沟通》