街头的大妈们家长里短地唠嗑，能不能叫“沟通”？大学课堂上教授口若悬河，滔滔不绝地讲课，能不能叫沟通？

沟通是“有目的的多向信息交流”。大妈聊天漫无目的，最多是“多向信息交流”，不是“沟通”；教授讲解虽有目的，但如果没有与学生互动，则也不算是“沟通”。

“沟通的方式一定是谈话么”？不是，能交流信息即可，不拘泥于形式。沟通完全可以借助文字、图片、音乐......比如写信、发邮件，甚至眼神交流也算，宋词中“执手相看泪眼，竟无语凝噎”，这里的“执手相看泪眼”，就是“为了表达感情的双向信息交流”，也是一种沟通。

之所以一定要死板地界定沟通的意义，是因为这太重要了。在沟通过程中要时刻有意识地提醒自己：

一次成功的沟通，有什么样的特点呢？

从情绪体验和信息匹配的维度上，可以把沟通划分成四个区域：

看看自己的沟通在哪个区域分布最多，就可以给自己的沟通能力打分了。

人类是社会动物，人与人、人与群体通过“沟通”传递信息和情感。沟通的作用有如下几点：

这种分类并不符合“mece”法则，而是互有交叉的，也即一次沟通的作用可能有多条。

Eg：你跟一个女孩一起喝咖啡，碰巧被你女朋友知道了。你准备找她沟通，修复关系。在这次沟通中，你要获取信息（她看到了什么？她现在什么想法？），你也要向女友传递信息（女孩是谁？为什么与你约会？），之后你要情感管理（表达你对女友的真心，并期望得到他的谅解），最后你们也可能达成一些“共同观点和协议”（共同观点：与女孩喝咖啡是为了聊工作，没有劈腿。或者共同协议：以后跟其他女生单独约会要报备......）。

 这里提供两个方法论，第一个“周哈里窗”模型。第二个“螺旋推进”模型。

 “周哈里窗”模型侧重强调信息的共享的重要性，并用图示的方法清晰的表达这种倾向。

“螺旋推进”模型侧重沟通的流程，是一个完备的沟通框架。

“周哈里窗”根据信息是否被“我”知道，以及是否被“对方”知道，分成四个区域：

比方上述例子中信息“我与女孩喝咖啡”，这个信息我知道，我女朋友也知道，属于“公众区”；

上述例子中信息“女孩是我同事，我正与她交接工作”，则可看成是隐私区的信息。

上述例子中假如“女友看到了非常生气，联想到我这个星期微信聊天对她有点冷淡，非常不开心”，那么这个信息女友知道，我不知道，属于“盲点区”的信息。

假如“喝咖啡的女孩一直暗恋我”。这个信息我与女朋友都不知道，则属于“黑洞区”。

ok，我们界定清楚了基本概念，那么这个“周哈里窗”到底有啥用呢？

周哈里窗模型认为沟通的关键是要“拓展公众区的信息”。比如，事情发生了，男生一定要把隐私区的信息“女孩是我同事，我正与她交接工作”向女友传达清楚，并使她相信，而女生也要把盲点区的信息“看到了非常生气，联想到我这个星期微信聊天对她有点冷淡，非常不开心”这个信息传递给我，这样我们才可能消除误会。说来简单，但之后的情节可能是这样的：

哎，坑好多。光靠这个窗还不行啊。因为周哈里窗只告诉你要做到什么，但没告诉你具体怎么做到啊。

一个可以指导我们沟通流程的框架——“螺旋推进”模型，是时候出场了。

是不是有点疑惑？

 “安全氛围”，指的是要让整个沟通过程中你与对方都拥有“安全感”，这是沟通的前提条件。为此你要表现出对对方足够的尊重，并让对方觉得你是一个值得信任的人，当你开始沟通时，你会有意识提醒自己注意氛围，但一旦聊到正题部分，你就很难时刻保持对“安全氛围”的感知和把控。

比如，因为你一个持续0.5秒的“不屑的眼神”，对方瞬间感到：“你刚才表现出来对我的尊重都是装的，你内心看不起我。”他很可能失去了“安全感”，进入“戒备状态”......

所以，“时刻保持对你们沟通的监控”非常重要。怎么形成这种意识呢？这里就要说到神奇的“监控器”了。

“监控器”不是要你真装一个摄像头，这么说完全是为了帮助理解。试着想象一下，如果有一个非常牛逼的监控器在全程监控你们的沟通，你们的沟通遇到问题进行不下去时，你可以随时暂停沟通，通过监控器看到从开始沟通到当下你与对方沟通的所有情形（包括语言、表情和动作），相信你一定会有新的思路：

当然，监控器是一个只存在你脑海里的假想物，它给了你一个上帝视角，让你客观、全局地审视“你们的这次沟通”，沟通问题的端倪出现时，你能第一时间发现，而不是等到“场面失控”“对方拒绝沟通”的情况发生时才意识到。

“共识线”“情感线”是存在于沟通过程中的两条推进线路，成功的沟通必然让这两条线路共存，无论是“共识线”还是“情感线”发生问题时，都要用“螺旋推进”的方式，解决问题，而不是二愣子一样拼命往前冲。

基本概念理清楚了，那么“螺旋推进”模型具体步骤是什么呢?

我们解读一下，“螺旋推进”共有5个步骤：构建安全氛围、构建共同目标、分析当前问题、交流解决方案、最后协议。

如前文所言，安全氛围是沟通的前提，沟通前先要确保双方心平气和，愿意敞开心扉。如果你有问题在先，对方很可能处于消极对抗的状态，此时不要着急跟对方解释，也不要埋怨对方，而是先让ta相信：你很在意ta的想法，这次沟通你是带着十分的诚意来的，不会敷衍塞责。待ta心绪平静下来时，再往下推进。

这时要让ta觉得“你们有共同的目标，沟通成功对双方都有利”。以下列举了一些雷区：

比方部门里讨论来年的战略规划，你与同事阿力在方案上争执不下，场面一度十分僵硬（部门采用谁的方案，对你俩之后在部门的权威影响很大）。这种情形下你该如何与ta沟通？ta跟你一样都觉得自己方案很棒，应该被采纳。争执如果处理不好，不但影响你们之间的关系，而且之后不管部门选择了谁的方案，相信另一方肯定不会用心支持，甚至阳奉阴违，对部门来说，这是巨大损失。

此时如果你能从你俩的共同目标“给客户带来最大价值，帮助团队获得成功”出发来沟通，问题会简化很多，此时你们站在了一条船上，这条船能够驶向目标对大家都有帮助。所以你可以试着这样说：

“阿力啊，我觉得你跟我的方案都有一定道理，虽然我们现在还在争议哪个方案更好，但我们的目标都是更好地帮助部门，我们与其争执不下，不如先回去好好想想自己和对方的方案，获取更多的数据证明自己的方案能给客户带来更多价值，最后如果还是无法定夺，则让老大拍板。但无论老大最后选谁的方案，我们都坚定地帮助执行，你觉得这样处理如何？”相信这么说，他对你会有更多的认同。

为什么会画“构建共同目标”到“构建安全氛围”的回旋线呢?

这是因为当比较激烈的冲突发生时，你在推进“构建共同目标”的过程中可能因措辞不当，或者对方没感受到你的诚意等等原因，导致对话失去了“安全氛围”，此时你要回退一步，该道歉道歉，该解释解释，重新“构建安全氛围”，而一味地向前蛮推，必败无疑。

分析当前问题和交流解决方案是这次沟通的主要内容。在问题和问题的原因没有完全浮出水面时，不要着急讨论方案。原因是：

解决方案是针对问题来的，之前提到的例子中，刚开始你了解的问题只是“女朋友误会我跟其他女孩约会”，而不知道其他问题“女友觉得你这周微信回复非常冷淡”，所以即便你解释清楚了“女孩只是与你交接工作”后，女友还是闷闷不乐，于是你们开始争吵，直到场面失控.......

我们再回顾一下沟通的定义，“有目的的多向信息交流”。信息交流是表达与倾听构成的，倾听的目的是为了理解信息。所以“不要光听ta说了什么，还要考虑ta怎么说的”（语气、语调、表情、动作这里传递的信息可能比语言本身更多），推测ta的真实想法，当你发现ta并未坦露心扉时（问题解释了，依然消极，精神不济）则需要引导ta表达，你可以这样说：“我刚刚观察到你的表情依然显得不太高兴，你觉得这件事情上我没有解释清楚还是因为其他事情不开心，可以聊聊么？”有时对方的状态非常消极，一次引导没有效果时，你可以换个方式继续，直到她愿意分享为止。

交流解决方案时，无论谁提出解决方案，都要带着“这是我的建议，我希望得到你的反馈，以便设计出更符合我们共同目标的方案”的心态。永远不要陷入“二选一”陷阱里，要坚信“第三种方案”能让大家都满意，在第4步上你可能也有一些误区：

这是典型的老好人心态。“吃亏是福”并不总是对的，“助人为乐”也未必要牺牲自己。如用经济学“社会总福利”概念来理解：ta快乐1分，你痛苦1分，你俩的总快乐还是0分，并没提升啊。你完全可以表达出自己的合理需求，比方在俩人的出行计划上想想有没有第三种方案，同时能符合你俩的需求，实在不行，也可以妥协，在一件事上你听ta的，在另一件事上，ta听你的。

反过来如果你一味委屈自己，你觉得你能在过程中一点也不表现你可能并不满意这次出行么？人是很难持续伪装自己情感的，到时ta看到你的不开心，ta也会失去兴致，与其这样，为啥不一开始就定一个“让大家都开心的方案”呢？

这个在多人会议里很常见，一些非常“有意思”的同事，他们或许个人能力不错，但在跨团队、跨部门的大会上，总是一声不吭，会上定出的方案后来效果不好时，他们就出来做事后诸葛亮，各种吐槽“我早知道这么做不好”。此刻ta以为别人会这么想：“这个人好牛b啊，几个部门作出的方案一眼就看出问题，应该让ta来carry啊。”然而实际上别人会这么想：“不知道会上是不愿说还是不敢说，不愿说证明ta自私，不敢说证明ta性格软。” 

恭喜你，前面的“九九八十一难”被你攻克了，拿到最后的结果就是水道渠成了。

达成协议后你要充分尊重这个“最后的协议”，并带头执行，这样可以建立良好的信任关系，下次沟通别的什么事情时，你会在“构建安全氛围”和“构建共同目标”上会花费更少的时间。

最后总结一下全文的要点：

• 《关键对话》、《哈佛人力资源管理》