上次小组会中，有人无意中提及最近的焦虑：核心员工离职，可能会影响其他员工的工作情绪甚至也会跟随离职。

这一句，直接触达大家的内心，皆表体会过切身之痛，又纷纷献计献策，各有经验，其中有两个观点争执不下：

• 人性说之团队文化要让员工不舍得走（高人情成本）；

• 现实说之知晓员工真实需求以满足之（高经济成本）。

类似李宗吾的《孟荀言论争点》，孟荀二人是从关系圈内外两个角度观察人性，得出人性本恶，还是性本善，其实都没有错，只是不完整，应该是从恶则恶，随善则善。

团队文化让员工不舍得走与满足其真实需求，也是两个不同的角度观察，合在一起就是完整，却也是生产力最高的。

任何一人，遇到核心员工离职，不焦虑才怪。人非圣贤，岂能没有情绪？

言归正传，如果你的团队里有骨干离职，你应该怎么办？只焦虑是解决不了问题的，失去的人才、离职的“后遗症”依旧存在，甚至因为你的焦虑，还会放大“后遗症”的严重程度。

这种情况我经历过几次，从最开始的焦虑、愤怒、不理解到后来的耐心挽留、劝说、消除影响，到现在的祝福、支持甚至推荐工作；心态完全不一样。

遇到这样问题，先治标，再治本。若标本兼治需要投入巨大精力和时间，且非一日功，须耐得住这种操劳，不能喊累喊苦。

治标，重点做好两件事：深谈和消毒。

如果毫无征兆的出现核心骨干向你递交了辞呈，这时候，你要先冷静，告诉对方你考虑一下，不要着急去谈去劝。找个地方抽根烟，吹吹风，思考一下，就你所掌握的情况，为什么他为什么会突然要走，流行话来说，从表像来看无非两个原因：不爽、钱少。再深一层，为什么不爽和钱少却不会来跟你先聊呢？而是以辞职的方式来表达呢。

接着，预约一个整块的时间（2-4h），找个安静的地方（公司以外），与其深谈。

目的有四：

• 尽量弄清楚离职的真实原因，之所以用“尽量”一词，是很可能弄不清楚真实原因，你会得到一个“善意”的谎言；

• 试图挽留，不管怎么样，这一步还是要做的，毕竟人才难寻，虽然希望不大；

• 安抚情绪，既然是突然离职，一定会存在一些情绪，这些情绪可能影响到交接过渡，如果弄清楚了离职原因，这一步会简单一点，如果没有，则要根据具体情况，做好安抚工作，最常用的方式是找到共鸣共情的事情，坦诚的探讨自己的目标做切入点，最好可以为其推荐工作；

• 推荐接班人，如果此前没有做好此人的备份，这个时候是最好的时机，让其推荐接班人。

之所以要用整块时间，是要有足够的时间，聊的够深入；公司以外的环境，是要消除外部环境带来潜在对立感，营造可以深入沟通的情景。

关于谈话如何达到有效深度，可以参照“深度沟通”环节的破冰技巧，破冰话题有上百种，可以自行构思也有不少这类文章可供参考，可以自行查找。

消毒，这一步非常关键，可以说前一步的深谈是为了这一步做准备。深谈是为减少离职员工持续传染负面情绪，消毒，则是为可能被影响的员工加强免疫。

与可能受影响的同事，范围包括但不限于离职骨干的下属团队、横向同级工作交集较多的、私交甚好的，顺序是影响最大的最先谈。

要一个一个谈，在公司谈，但是要注意一点，不要藏着掖着，某某离职，挑开了来说，即使你不说，别人也不傻，还不如摊开来，讲一讲，这件事对他有什么影响，有什么想法；恳谈对象有些时候会遮掩，就需要你来破冰，这是一定要做的；当知道了他的想法后，可就容易答疑解惑，消除部分影响。

如果离开的人是 Leader，一定要最优先与其备份做消毒，不要连备份也受到影响；如果没有备份，则要快速从原有团队找一个适合的人做，提拔上来，稳住阵脚。

以上治标动作其实工作量巨大，每次都要花费不少精力，即使做的足够好，也只是尽可能的降低其他骨干离开的可能性；治本才是关键。

治本，重要两件事：体系建设和深度沟通。

体系建设和深度沟通，每个拿出来都可以写成一本书，而且这类书，已经出版了不少，干货的书确实也不少，大家可以自行找来看看，这里只说两者配合使用的实践。

首先要做的是逐步建立起适合团队的工作体系，有形的制度和流程，无形的规则和习惯，这是一个过程，而且是一个持续演进的过程的；

这个体系除了那些确定性的内容，还要考虑到人员结构和晋升替补的情况，才能做到“铁打的营盘流水的兵”，而且每个流水的兵出去之后，都会成为你（公司）的骄傲。

这里重点讲一讲深度沟通的重要性，也是经常被忽略的一项耗神费时的工作，但其作用却是影响深远的，既可以让你更直接地了解团队成员的真实想法，又可以有的放矢的进行管理决策。

先看组织结构，你直接领导的下属，最好不要超过10个人，过于扁平，反而会拖累组织的发展，你管理（聊）不过来啊，还阻碍了下属晋升的通道。如果实在是太过扁平，可以把深度沟通的周期拉长，比如两个月/每季度一次，最好不要超过3个月。

其次，要每个月拿出大块的时间，与直接下属进行深度沟通，目的有三：

• 从细节上与ta推演工作方法的得与失，帮助优化工作方式方法，也是帮助自己提升认知；

• 摸清楚其近期的真实心理状态，为工作安排做准备；

• 其工作目标和生活目标是否发生改变，驱动力是否仍然存在，要不要为ta续航（打气）。

相信很多团队都有定期做一对一沟通，可能自己想做也可能是 HR 要求，效果不佳且费心费力，甚至抱怨这种“额外”工作，认为是浪费时间，其实是方法不得当，没有聊深聊透，这里跟大家分享我的经验，不好用不收打赏费。

一般情况，我会提前两三天约好需要深度沟通的同事，把时间空出来；到了日子，找一个咖啡厅或者茶室之类的，人不多，适合谈话的放松环境；

开场先做破冰，讲明深度沟通的目的和意义，破冰成功与否，直接决定这次谈话是否能起到预期效果，破不了的冰，也不要着急，多来几次，通常用你的坦诚（自黑）会有不错的效果。

第一次的深度沟通，在破冰之后，可以先聊聊人生目标，不管目标是什么，都是值得尊重的，你可以参与去讨论如何实现、可以羡慕、可以经验之谈，但是不可以嘲笑、轻蔑、做比较，第一是不尊重，第二是刚破的冰又结上了。

接着可以进行自我剖析，“己所不欲勿施于人”，同样，你能对别人进行彻底的自我剖析，就可以让对方放下戒备，意识到这是互相帮助和成长的机会，站在对方的立场可以看得更清楚自己的缺点，这样越来越熟练之后，就可以自己给自己做真正的剖析了。

近期工作的复盘，也可以理解为剖析的一种，工作的内容很多，你肯定无法一起回溯所有的细节，这就可以用到我们在《面试官实用手册之三板斧》中的关键方法：由点及面—层层深入。

按事情的重要性顺序罗列近期工作列表，在列表上按序开始，要把标记为“重要”的事情循环复盘完毕；

先请同事把事情经过描述，让他对这件事情自己的表现打分，接着你要做的是回溯其描述的细节，充分使用“由点及面—层层深入”法，帮助他优化工作方法，这一趟复盘下来，回过头来，再对这件事情给自己打分，对比前面打的分数，差距是多少，认知就提升了多少；最后，假设再回到当时的时间点，他应该怎么样做，要描述详细步骤，这就是认知提升的过程。

还有一点，很重要，可以请他说说，对自己手下的人了解有多少，这是个锚点，这些他可以记下，等到他与团队同事做深度沟通时，就有了认知差距的参考。

这样的过程，最好每个月一次，相对于简单的办公室一对一半小时，要有效果的多得多，并且一定要做好心理准备，这些时间是值得。

最后，咖啡还是茶，不重要，你要买单。

最后附上我总结的深度沟通步骤：

1）破冰

• 言明深度沟通的目的

• 真诚才能破冰，举自己的例子（自黑）

2）个人目标（个人想要什么？）

• 人生目标是什么？

• 在公司的职业阶段希望实现的目标是什么？

• 无外乎三种名、利、能力！

3）自我剖析

• 个人不足有哪些？

• 个人优点有哪些？

4）近期工作细节（循环）

• 按重要性罗列 （写下来）；

• 按顺序拆解复盘：由点及面—层层深入；

• 每一项工作的：

•  经过

• 结果

• 不足（+补充）

• 再来一次，会怎样做

• 启发式，不能先下结论（不要评判好与坏）

5）对下面的人了解有多深

6）月度/季度重复