我是怎么失去团队掌控力的?

zer0black 2019-11-24 10:34:00
​我是一个不合格的技术总监,在过去的快三个月里。我带着从40多个人的研发团队(包含需求、开发、测试)里抽调出20多个人去为公司开疆拓土。在这快三个月中,我们一起奋战奋斗拼搏。在过程中,我通宵时间超过半个月,干到凌晨4/5点的日子数不胜数,干到凌晨1/2点日子更是习以为常。整个团队绝大多数人近乎两个月没有周末,辛苦异常,是实实在在的高峰体验。但是三个月后,我带着失败和一身的惨痛教训回到公司。

 

我在这次的经历中感受到了我是怎么失去团队掌控力的。我所谓的团队掌控,不是说兄弟们不听安排,不按计划行事。而是我对整个开发团队、测试团队、需求团队都有了新的认识,重新认识了团队,重新认识了这二十多个人。因为对个人和团队的能力判断误差和对项目难度的判断失误,导致了这次惨痛的教训。

 

我把我所面临的的困境和遇到的问题分享给大家,也将把我所做的决策分享给大家,并把我所意识到的错误分享给大家。希望能给每个面临此种局面的同行进行提醒。

 

项目和团队背景

 

1)共计三个月内有四个项目,没有正式的项目经理,只有三个实习项目经理。

 

2)三个实习项目经理中,一个带过一个小型持续性项目(前后端共3人)接近一年;一个带过小项目(4人)一个月;一个带过两个中小项目(7人),共计半年时间。

 

3)开发同事都相对年轻,工作年限最长的也就三年。朝气蓬勃但的确经验不足。

 

4)团队中老同事新同事各占一半吧,超过半数的同事来公司不到一年。

 

5)四个项目都基于同一个客户提供基础版本(或者说框架)进行开发。

 

6)客户方使用的基础框架过于老旧,十多年前的前后端框架,前端使用技术特别偏门,学习成本巨大。

 

7)框架混乱不堪,表就有快2000张,说是框架但杂含着各种各样的业务代码,且又必须使用。

 

8)开发调试的环境配置困难,项目必须跑在linux上,只能远程调试。项目由于过大,启动缓慢,编译一次大概10多分钟。我们团队不熟悉此种模式,摸索浪费了一段时间。

 

9)客户公司较大,研发部门较多。开发过程中部门协调工作占比超过一半,需要和各种各样的设备做对接,都是别的部门开发的。部门之间互相踢皮球,找人协助困难。

 

错误一:高估团队水平

 

自以为很了解同事,其实了解的太片面。在过去一年中,由于做的项目比较稳定。持续产出在可控范围内,客户也比较认可。导致我产生了觉得我们团队还不错的错觉。

 

整个团队在面对全新环境的情况下,适应能力偏弱。难以快速稳定的产出,项目开始了两个星期,基本都处于熟悉环境、熟悉项目的状态,一直没有有效产出。导致时间被浪费。

 

比如某A刚入职3个多月,在其他项目中,项目负责人给出的评价还不错,导致我把他放在了重要的开发位置上。但项目一开始,我就发现某A技术水平差的有点厉害,多表联查的sql都写不溜。此时已无人可替他,只能我上去协助他。

 

比如某B一年多来,带的项目一直稳定未出大问题。但到了新项目中,理解能力较弱无法快速全面理解需求。同时也暴露出了某B没有风险意识的致命缺陷,不能识别风险,识别出了风险也不反馈不作为,导致项目多次跳票。

 

反思
 

 

1)考核很重要,全面的考核反馈更重要

 

在人员和团队方面,产生最要命的问题,我想就是考核机制的问题了。由于种种原因,对同事的了解都太片面。在用人方面把人放错了位置。狙击手放到了主攻手的位置上,主攻手放到了指挥员的位置上。这样战斗不失败才怪呢。

 

站在一个较高的位置,很容易对下面同事的能力判断失误。就我认为,在人数不多的情况下,最好的了解大家的方式,是一起战斗。在一场战斗里,观察每个人每天的态度表现、效率产出、代码质量、协调能力、对外沟通能力等。经过一个项目下来,就能对这个项目组中的成员有个较全面的了解。但这种方式不能只是站在项目外看,而要和大家一起就同一个项目开展工作。

 

从多方去了解一个人,不只听某一人之言。对如上的某A来说,就是因为只听了一人之言产生了较大的误判(某A在另一个项目中,只做了导出功能,未接触数据库)。

 

2)不用静止的眼光看人,人都是在不断变化的

 

人都是在不断变化的,而我用了以往的经验去评判大家。有的高估了,有的低估了。没有把最合适的人安排给最合适的项目。

 

不应把过去的错误或者功能记在今天的账上,要持续的跟进大家的变化,持续的保持对大家的新认识。不以固有的眼光看人。

 

也应通过积极的引导,帮助同事改掉自己的不足。而不是听之任之,由其自生自灭。只有这样,团队才能进步,这也是一个leader最应该做好的事情,我在这方面差的还太远。

 

3)因事定人不可取

 

某D之前由于某次技术预研的工作,让我认定他一般。但在这次的项目中,他却成了最稳定输出的一环。

 

由此可见,不能因为某人一时做的好或者不好,就给这个人定了型,先入为主的下定论。要客观的评价一下个人,需要了解他的全部历史和全部工作。也就是第一条说的,要有全面的考核反馈机制。

 

错误二:低估项目难度

 

项目共计4个,每个项目(只支持IE)都需要和额外的客户自研中间件、插件(ActiveX)、多种硬件设备对接。此前未做过和硬件对接的设备,低估了对接的难度。

 

中间件、插件、硬件设备的对接我万万没想到,什么文档都没有。只能去搜历史代码学习测试,或者到相关部门去问问。而此前沟通过程中,我心中默认对接是有文档或专人指导的,没有问清楚。

 

前端使用框架(2006年的框架和版本)过于老旧,由于对前端了解不足,错误的估计了学习曲线,团队前端同事开发前期非常吃力,进度在这块也拖延了一大段。

 

跨部门沟通的难度远超我的想象,此前沟通过程中,明确好跨部门沟通有专人负责,但到了实际工作中,都变成了我们自己去对接。各个部门互相踢皮球,一个摄像头到底是什么型号的问题(测试需要特定型号的摄像头,对接人不清楚借来的是什么型号),我能花3个小时跑遍五层楼才得到答案。更不用说代码层面的指导了。

 

没有了解到客户方框架的真实情况,心中以为是在spring上封装的脚手架。没想到框架中包含了快2000张表,数百万的历史代码。光用户模块就有不同的三套(该框架会在各个定制的基础上,定期的把定制内容合到框架主干上,导致了各种没有用的历史遗留代码),找想要使用的功能搜索难度大增。

 

反思
 

 

1)经验很重要,但经验也很致命

 

在此次前期沟通中,很多我以为,我认为都是经验主义所害。比如对接文档的问题,多问一句,可能情况就很不一样。

 

经验也可能成为风险之一,需要警惕。

 

2)想法设法获取更多信息

 

四个项目的对接人了解的信息都不全面,到我这的信息就缺失更多,而我当时以为这就是全部的情况。信息的缺失是会让判断失去方向。

 

在现有信息中,要去挖掘出更多的问题和信息,并找对接人确认。越多的信息越能为判断提供更准确的方向。

 

对接人也不清晰的情况,需要推动对接人去找相应人员获取,得到相对准确和完善的信息。

 

3)锁定项目核心重难点

 

在这几个项目中,有的项目没有在一开始就抓住项目核心重难点。比如甲项目中核心功能是存储,且需要使用客户自研存储设备,项目初期未锁定该重点问题,导致后期项目核心功能全部返工。

 

一般采取排除法来锁定核心重难点。把所有的页面可见功能点和隐含功能点列上,以排除法排除独立的关联少的模块。留下的就是重难点的核心要素。

 

针对每个核心要素搞清楚联系关系,得到最终的功能关系图(业务架构图)。

 

错误三:同时面对过多项目

 

回过头来看,人手不足的情况同时接了过多的项目是错误的。但这的确是一个两难的问题,不能简单的用错或者对来概述。

 

接或者不接,这本就是一个博弈的过程。综合分析项目是否确定会交由我们来做,再分析是否有能力完成,考虑清楚后再下结论。

 

反思
 

 

项目中总是会面临资源不足的情况,永远不要想着项目中拥有最适合的资源、人员。毕竟最适合的人员不可能一直等着你的项目。

 

带项目就像打牌,一手好牌做好了项目是应该。而一手烂牌打赢了才是你的能力。

 

错误四:管理不是轻松的事

 

最后一个错误,是在项目无人可带的时候,迫不得已我去带了项目。陷入了某个项目的具体细节后,没有了统一对所有项目进行管理协调的人。

 

管理是很耗费精力的,需要专人专职的去处理。管理者一大职责就是沟通协调,尤其在这种需要强沟通的项目中。

 

一旦陷入了具体的某个项目中,就很难有精力去维持其他项目了

授权很重要,但检查更重要。交付出去的工作,要定期检查,保证交付物是完成的、完整的、不返工的。

 

我所吸取的教训总结

 

  • 建立更全面的考核反馈体系对认识团队至关重要;

  • 不要局限于经验,沟通胜于一切;

  • 反思每一次战术失误,保证下一次的精确打击;

  • 专人专事,专职管理的人,就不要陷入开发细节中,一旦大量精力投入了开发,这将是致命的风险。

 

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作者丨zer0black
来源丨www.cnblogs.com/zer0Black/p/11819696.html
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最新评论
访客 2020年09月27日

PG这种row预估的问题,还是很常见的。还有因为函数里…

访客 2020年09月22日

完蛋了 看我我感觉我彻底不会MySQL了

访客 2020年09月21日

你们的数据量有多大,对于TB级数据支撑的了么?本人测…

访客 2020年09月20日

zan

访客 2020年09月18日

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