说实话我是非常不适应的。被提拔后，我连夜买了很多团队管理的书，但是里面的内容，我一点都get不到。原因在于书的内容太理想化，身处的管理职位都太高端。身份都是总经理、总裁、亚太区VP。

而我只是管理10人以内的小Leader。于是我把书丢在了一边，请教了有经验的人。因为这段0-1起步的管理经历太过深刻，所以我想把做好一名小Leader的心得及方法论分享给大家，不能说多高端，但绝对接地气和符合现实场景。

这篇文章写得很长，有七千五百多字，如果你想成为一名Leader，或者在成Leader的路上，又或者已经成为Leader。那我觉得你很适合看这篇文章。

在职场中，升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。一方面，升职就意味着更优越的待遇，更高的收入（这点相信大家都很期待），能够满足个人的物质需求；另一方面，带团队意味着自己大小变成了一个“领导”，在中国这种几千年以来“官”崇拜的文化中，这也是一种个人成功的标志，能够满足人的精神需求。

然而非常不幸的是，在大多数的公司中，对于管理人员缺少科学合理的选拔和培养机制，往往遵循“学而优则仕”的古老规则：简单来说，一个同学专业扎实，态度认真，工作有成绩，于是就提拔成为领导（小组长也是领导，别拿豆包不当干粮），让他带领一个团队。而这个过程中很少考虑该同学的管理能力、影响力、领导力等指标。这就导致很多基层管理者缺少作为一名团队Leader必备的软素质，最终变成了类似于1+1<2的局面。就像一只球队，核心球员可能并不是得分最多的人，而是能让队友变得更好的人。

那么作为一个管理者，应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢？这里我结合自己的经验和感悟给大家做一番梳理，希望能够给在管理岗位或者有志于向管理岗位发展的同学一些帮助和建议。

要想知道担任管理岗位需要什么样的能力，那就首先要理清管理岗位的本质是什么。在我看来，管理岗位是一种“封建”机制下的管理节点。看到这里，我估计大部分读者要爆炸了：“我们都已经进入社会主义了，你竟然还在讲封建，X@￥#%……&*！”。好好好，我承认这个概念有些突兀，但请大家先不要激动，容我把这套逻辑讲清楚，说明白，ok？

其实提到“封建”大家不要认为就是老思想，是愚昧的东西。“封建”两个字是分开解释的，在说文解字中解释如下：

“封”：“爵諸矦之土也。” —— 意思就是分给诸侯的土地，换句话说就给诸侯的地盘。

“建”：“立朝律也。” —— 意思就是制定律法，换句话说就是定规矩。

讲到这里，大家想想在公司中是不是这个样子？比如一个集团公司，下面有好几个子公司，每个子公司有好几个部门，每个部门下有好几个科室，每个科室里可能还有好几个小组。集团有董事长，子公司有总经理，部门有部门经理，科室有科室长，小组还有小组长。每个领导下都有自己的一类业务（一块地盘），在自己的业务范围里，领导组建和管理自己的团队（高度自治），最终拿结果层层向上汇报（定期朝贡）。这难道不是非常典型的“封建”组织结构么？

所以，以上理论，管理岗位的本质其实和古代的分封制何其相似：

最终一个管理者牛还是不牛，不是以个人来衡量，而是以所管理团队的整体结果来衡量。

PS：在人类历史上，东西方文明都曾经发展出相似的分封制政体并非是一种巧合和偶然，这种“分而治之”的思想在管理上很显然是一种非常有效的方式（治理企业和治理国家其实很相似的，以史为鉴，古人诚不我欺~）。

在讲这Part之前，我先给大家讲一个历史故事。故事的主人公是秦武王（著名的嬴荡君，这名字也是霸气，捂脸~）。按理说，他贵为战国七雄之一的秦王，应该制定国策、广纳贤臣、上下一心带领国家扩张发展。然而由于他继承了老秦人孔武有力的体魄，这位武王老哥便特别喜欢角力。结果一次和下属比赛举鼎发生意外，砸断了腿骨，因失血过多一命呜呼，不但英年早逝，还给老秦国带来了一次立王风波。

作为一名管理者，其最大的价值已经不应再是逞自己的“匹夫之勇”，而是要通过带领自己的团队获得成绩。对于很多刚刚踏上管理岗位的同学来说，这样的转变是艰难的。作为昔日团队中的“猛将”，我见过很多管理岗的同学还是习惯于自己冲锋在前，而不是学会利用团队的力量。因此，在这里，我向大家介绍一下我在团队管理方面的方法论，简而言之就是4点：定策略、建团队、立规矩、拿结果。

大家看到这个标题，一定会有人说：“我就是一个小Leader，本身就是带团队干活的，策略这么高大上，轮不到我来确定吧？”错！任何一个组织（国家或公司都一样）在设立目标后都会将目标细化为一项项指标，以KPI或者OKR的方式逐层向下分解，直到分解到组织的最小单位。对于任何一个组织而言，其所承担的指标一定是上级组织的一部分。而当指标一旦确定在组织头上，那么如何完成就要看组织管理者的能力了。

拿亮剑中的人物来举个例子：

李云龙：眼前敌人守着平安县城，让6连去后方拖住敌人的援军3小时，其余的都跟我去城门楼子，顺便让二营长把TND意大利炮给我拖上来；

6连连长：我们的任务是阻敌增援。2个排上坡占领制高点，3排负责埋伏袭扰敌人，一定要拖住援军；

3排排长：敌人一定要走这条大路，其它班埋伏好，1班去埋地雷，炸掉他们的交通工具；

说起来，1班班长已经是部队中最小的建制领导了吧？虽然目标很明确，但怎么安排班内的资源来达成目标，这些所有的事情都是1班班长需要确定的策略。如果策略得当，可以用最小的伤亡解决问题，反之，可能全班光荣了任务也完不成。

现在大家还会觉得“定策略”是高层领导才要做的事情吗？其实很多时候，基层领导是否称职很大程度上决定了组织的效率。像是听大家抱怨的时候，总说阎王好见小鬼难缠，基层领导往往才是面向大众的，这也是我们党为什么一直非常重视基层管理者培养的原因了。

上面说了那么多“定策略”的重要性，那么到底该如何“定策略”呢？由于每个具体的业务特点不同，我无法非常明确细致的解释清楚，这里只提一下需要注意的要点，希望各位能够关注。

1）要明确公司高层的真实目的

很多时候，上层给出的KPI仅仅只是一个推演出来的数字（目的），而并不会充分描述要达到这个目标的原因。然而，作为一个管理者，你有义务弄明白上层要这个目标的真实原因和诉求。比如上面6连接到的人物是拖住敌人，给大部队攻下县城争取时间，所以要做的应该是破坏敌人的交通工具，堵塞前进的道路，让他们的机动车不敢从公路上开过去，只能步行，而不是正面和敌人硬碰硬。

有时候高层不在一线，很多细节是无法掌握的，这个时候作为基层管理者，需要结合本地特点和高层的真实目标，给出更加切合实际的方法/策略，这也是“定策略”中非常重要的一点。

2）对自己的团队了若指掌

要想定策略，一个管理者需要对自己的团队了若指掌。比如要埋地雷炸汽车，班里有足够的炸药包吗？班里谁最机灵跑的最快？班里还有多少子弹？如果守不住要正面应敌可以持续多久等等。

大家应该都有这样的经验，一件事情如果接下来由自己做，一个人大体是可以估出来难度如何，需要多少时间的。为什么？因为他对自己的情况足够了解。同理，要想给团队规划最适合的策略，那么就需要对团队的特点和情况了若指掌。

3）管理者专精的行业知识和经验

作为一个管理者，其本身也是团队所在领域摸爬滚打多年的“老油条”了。结合自身的经验、知识以及团队的特点，制定一个高效、靠谱的策略，也是一种非常重要的“定策略”的手段。具体例子很多，比如《亮剑》中围攻山崎大队，程瞎子带领的七七二团损伤大半没有斩获，等到独立团上阵时，李云龙利用他丰富的经验，提出了“土工作业拉近距离，手榴弹饱和攻击”的策略，最终一举拿下山崎大队，打了一个漂亮仗。这就是典型的基于管理者经验“定策略”的例子。

PS：讲到这里，我不得不提一下，在公司内部任命管理者时（特别是基层偏一线的管理者）一定要具备丰富的行业经验。我曾见过很多公司外行管理内行的例子，基本来看都不会有太好的结果。希望每个公司的老总能够重视。

上面说了那么多，是想说明“定策略”对于管理者的重要性。所以每个管理者，当你拿到任务时，千万不要想着我怎么去做才能完成，而是要想，我怎么协调团队内的资源才能以最高效的方式把问题解决，这才是一个合格管理者应该体现的思维和能力。

作为一个管理者，建设团队是达成业务目标的重要手段和方法。这就好比一个渔夫捕鱼之前一定先要织好渔网一样。然而很多时候，我看到一些管理者在团队组建时犯了许多根本性问题，这里一一列出，和大家一起探讨。

1）嫉贤妒能

这点应该是许多管理者容易犯的错误。原因说起来很简单，那就是害怕下属能力太强抢了自己的位置。这种思想对于一家公司而言非常有害。如果我们把一个人的能力按照A、B、C、D、E分为五档。如果一个团队的Leader是B级人才，而TA又害怕招来的人太强抢了自己的位置，所以TA招聘时A级肯定不会招，B级大概率也不会招，会优先招聘C级人才。于是这个团队就成了C级团队，这对于公司而言无疑伤害很大。

面对这个问题时，其实解决的根本还是要从公司制度做起。像我就知道一些公司在主管晋升时会重点考量团队的总体产出，只要是团队产出的，即便是由某些很牛的人独立完成，业绩也会算在主管身上，以此来提升主管招聘优秀人才的主动性；同时，团队内真有优秀的人才涌现时，尽量还是把该人才挂在主管节点下，如果真的需要拿出来也会另行安排，而不会把原主管取而代之。

同时，作为管理者，自身也要转变思想，要知道团队的产出也是自己的产出，真的有优秀的人才应该尽量揽入团队，尽量为公司发现人才、培养人才。

2）职场“近亲”

从个人来说，大家都比较喜欢和自己相近的人。举个例子，能说会道的都喜欢嘴皮子利索的；技术大拿都喜欢脑子聪明技术宅的；能吃苦的都喜欢不怕苦不怕累的；年纪大的都喜欢成熟稳重的；年纪轻的都喜欢活络有生气的。正是由于这样的特点，很多管理者招人时往往都拿自己做为模板，结果一个团队放眼望去有一种“近亲”繁殖的感觉。

要知道“尺有所短、寸有所长”，一个生态需要多样性才能维持繁荣，一个团队同样如此。以销售团队为例，既要有嘴皮子利索活泼型的销售，也需要有沉稳老练惜字如金的销售。只有这样，当面对不同的客户和场景时才能派出适合的人选。再拿游戏举个例子，大家打副本时，既要有肉盾去抗，又要有物理攻击去输出，既要有理疗法师去治疗，又要有法系输出去攻击。如果一个副本团队全是一类的角色，根本没有机会打的下来。

所以作为一个团队的管理者，需要克服自己的喜好，从更高的大局上来组建团队。说起来有点反人类本性，但我想这也是管理者厉害的地方吧。

3）玻璃心

大家都习惯用“人心隔肚皮”来形容人心难测。作为一名管理者，对于下属心里如何看待自己也是非常在乎的。因此很多管理者习惯用下属“是否听话”来判断下属是不是“忠于”自己。比如，领导要求大家一起出去聚餐，有些下属因为家里有事或者自身对此类活动不太热衷，于是提出不去。领导就会觉得这个同学对自己有意见，工作中就会处处针对。而对于一些给自己早请示、晚汇报的同学，领导则会觉得这个同学很“靠谱”，工作中也给与倾斜和提拔。于是团队中开始奉行一种“跪舔”风气，让很多不屑与此的人才选择离开。

说到底，这都是由于团队领导“玻璃心”导致的。其实在我看来，一个团队并不是称兄道弟才说明大家团结，在工作中彼此之间也并不是一定要成为朋友。在国外，公司里的同事就是正常的同事关系，并不像国内一些公司一样，恨不得下班了还天天腻在一起。但真的工作中遇到什么问题，大家还是能够很职业的相互帮助。反而那种弥漫着“兄弟情义”的团队，真的发生什么事情说不定还会做鸟兽散。

对于任何一个管理者而言，组建一个优秀的团队不但是工作，更是取得成绩的关键手段。然而要想组建一个优秀的团队，管理者就要克服自己的猜疑，充分的信任自己团队内的成员，这是每个优秀管理者都要做到的。

常言道：“国有国法，家有家规”。在一个团队中，明确、清晰、标准、统一的规矩是所有成员行动的标准和依仗。在每个公司都有一些标准的规定和SOP（操作流程），但是细化到部门以及团队，可能公司级别的不一定适合。因此，在团队内部也应该基于公司/部门的制度结合团队的特点确立自己的规矩。比如：公司要求每个员工早9晚6，某些团队由于工作的特点，可能会调整到早10晚7，这都是非常正常的。

其实立规矩并不难，最难的是团队Leader要带头遵守。这个“遵守”既指按照规矩来规范自己的行为，更指按照规矩来对违反的人进行惩罚。对于前者，要求管理者足够自律。在团队内部，管理者是“立法者”和“执法者”的合体，说句通俗的话就是“既当裁判又当队员”，有时候自己犯了规矩，可能就睁一只眼闭一只眼过去了。但不要忘记，还有团队内所有队员看着你呢~！如果你自己犯规而不惩罚，那么下次下属违反时就没有了约束手段。

我之前的领导就曾经犯过他自己立下的规矩，我记得当时规定，如果业务方提出需求，并且我们承诺给出上线时间的，那么就一定要按时上线，否则要罚款。当时正好有一个需求，由于基础设施的问题（当时我们应用跑在阿里云上，应该是阿里云的故障）导致没有按时发版。这个需求当时正好是领导亲自负责的，我们团队包括业务方其实对这次延期都非常理解（阿里爸爸的问题，我们也没办法对吧），但我们领导还是坚持罚了自己款。后来问他原因，他说如果这次因为这个理由没有坚持立好的规矩，那么以后还会有人用其它理由来打破规矩，再往后规矩就形同虚设了。

立规矩不难，难在守规矩，这一par看着短，但一点都不简单~！

春播秋收，作为一个管理者，在费了九牛二虎之力之后，终于到了收割的时候了。其实这par也没什么好说的，但我想提醒一下各位管理者：注意吃相。

前面我们提到过，管理者就是靠团队拿结果的。所以说团队的收获都是Leader的，这本没有错。但是在拿结果的同时也要注意下属的感受。还拿我的前领导来说吧，我做出成绩之后自然是TA的功劳，但TA主动提出让我向上级领导汇报，还创造一些露脸的机会给我。用TA的话来说，让我去向更高的领导汇报，让高层知道我的工作，这样TA给我提升职加薪就更加容易了，不用自己再苦口婆心的给领导汇报我的成绩，这也是减轻TA的工作量。

大家看到这里会觉得我遇到这样的领导很幸运吧：）。但大家有没有想过，正是因为领导对我这样的帮助和认可，才让我更加努力的投入到工作中，从而有了更多的产出。这种管理方式形成了正向激励，让我成长的同时也让我的领导拥有一个战力更强大、更加死心塌地的团队。

在现在的团队中，我也继承和延续了前领导的管理风格，一方面让我的团队有更快更好的成长空间，另一方面也让我的团队更加稳定，更加高效。

分享完管理的基本功后，我再和大家唠唠管理过程中常见的一些误区，其实管理中的误区真的挺多的，我自己趟过坑，也听到看到很多，但有些事情不便于在知乎展开。这里就和大家简单介绍三个比较常见的职场误区。

一般而言，做了管理者后会有很多精力转移到团队建设和管理上去，有不少同学因此就放弃了本职专业。比如脉脉上经常被吐槽的某度M高级经理们。在现在的职场上，已经很少有专门的纯管理岗位了，对于公司而言管理岗往往都要求是专家型管理者。比如做数据分析的团队管理者，首先就必须是一位专业的数据分析专家。

但是我们提到，作为团队管理者更多是靠团队来拿成绩了，那么不再hands On下手做业务，如何保持原本的专业性呢？这里我的建议是花费更多时间去关注行业发展方向和前沿技术。因为作为一个团队管理者，其实具体的操作性工作可以不做了，一方面太花费时间，另一方面对自己的提升不大。但是，由于作为管理者需要为团队“定策略”，因此非常需要了解行业发展的趋势和方向，带领团队走上正确的道路。

当一个团队越来越稳定和成熟时，其自身就会进入一个自循环的稳定期。我曾经听一个资深的领导讲过，TA当时带了一家行业公司全国的销售团队，用TA的话来说，检验一个团队是否成熟的标准就是：“我打一天的高尔夫球，手机都不带响一下的”。这就说明了TA的团队已经相当成熟，一般的事务和问题已经不用再请示这位领导了。我觉得这才是管理的最高境界：“无为而治”。

然而，在实际的工作中，很多领导很害怕自己对团队而言没有存在感。所以TA们会经常召开一些无意义的会议，或者插手一些非常细节的事务性工作，这其实会影响团队形成稳定、自循环的管理氛围，对团队的管理没有任何帮助。

但大家可能会问，如果团队真的自循环了，那岂不是我没有存在的必要性了吗？这个问题我也曾经想过，某种程度来说真是这样的。大家应该都听过阿里铁军的缔造者阿甘吧？当时他被请到美团，一手打造了美团的线下铁军，但在团队成型后这位美团的前COO也逐渐退出，不再是美团的一线高管。到底是打造一个完美的团队，然后自己挥挥手潇洒离开，还是打造一个一直需要自己维系的团队？这不但是一个问题，还是一个选择。

有些管理者认为衡量团队是否稳定的标准就是离职率是否低。对于这点其实我不太苟同。我最早在外企时，发现外企的离职率真的非常低。身边有很多同事职级不高，但在一家公司已经工作了十余年，甚至还有二十多年的。如果按照这个标准来看，无疑团队是非常优秀的。但这样的团队缺少激情，缺少主动性，并且效率和产出一直没有提升，甚至还有所下降。

对于企业而言，一个团队是不是人员稳定并不是其经营的目标，而通过组建团队拿结果才是经营的最终目标。所以在我看来，衡量一个团队稳定的核心标准应该是团队的效率和产出是否能够有稳定持续的增长，而绝不是团队成员是否稳定。

据我所知，某些互联网公司的招人标准是这样的：要求新招入的人能力要超过当前团队同等级别一半以上的在职人员。再结合公司本身就有的末尾淘汰，大家可以想象，在这样的公司里，一个人只要稍有停滞，要不了几年就会被淘汰。对于个人来说，无疑是残酷的，但对于公司和组织而言，这样的制度和规则却能够让团队稳定成长。

我一直认为，很多时候做管理是反人性的，换句话说，当“官”也真心不容易。但如果你决定踏入管理层，决心在职场上更近一步，还请仔细阅读和揣摩这篇文章，相信它能够让你学到很多管理上的知识。最后，当你真正迈入管理层时，在做决策时还是在可以斡旋的范围内多考虑一下员工的感受和利益，在两难之间寻找平衡，这也是我现在一直在努力做的。