这是一场典型的中国式散伙——当一家创业公司被大公司收购后，团队创始人往往会选择暂时坐镇以稳定军心，至于何时离开，似乎只是个时间问题。

历数中国互联网圈的高光并购事件，创始人出走的案例并不少见。相对于大平台的受限空间，对于创业团队的创始人来说，继续留任的价值和意义甚微，不如潇洒放下，以洒脱姿态重头再来。

然而在新巨头字节跳动的身上，我们似乎看到了不一样的画风——张楠、阳陆育、朱骏等一批优秀的被收购团队创始人，今天仍然冲锋在字节跳动的一线，成为字节帝国开疆拓土的新功臣。

字节跳动如何做到低流失率网络互联网核心人才？今天，我们想把视角转向内部，聊一聊字节跳动的超高人效法则，以及他们和牛逼人才的相处之道。

我曾听到很多人和我抱怨，把优秀的人留住太难了，真正牛逼的人是不会给你打工的，这些人宁愿自己再去创业，也不愿意呆在一个大公司里面处处受限。

的确，我们确实看到过太多这样的情况，这样的抱怨想必也能得到很多人的共鸣。但在下定论之前，我们不妨看一看字节跳动的案例。

现任字节跳动中国的CEO张楠，早年是一个社交图吧的产品创业者，被字节收购后，进入头条负责最早的一个产品“内涵段子”。2018年，由于在抖音上的突出贡献，张楠很快晋升为抖音总裁，2019年开发出轻颜、剪映等产品，2020年成为字节跳动中国的CEO。

阳陆育和朱骏，Musical.ly的创始人和联合创始人，2017年被字节跳动收购后加入公司，目前阳陆育在负责一个教育类硬件产品，朱骏Alex担任字节跳动产品战略的副总裁。

如果说字节跳动有一种吸引人心的魔法，那么这种魔法到底是什么？带着这样的问题，我开始了为期一年多的案例研究。

2015年，张一鸣曾经有这么一条简短的微博：Develop a company as a product。

张一鸣认为，创业者在启动创业的时候，其实同时在做两个产品。

一个是提供给用户的产品，另一个是提供给员工的产品，就是公司本身。

而公司的CEO就是这两个产品的产品经理，他负责链接两端，一端是业务，一端是员工。

有的人可能会有疑问，公司给员工发工资、发奖金，员工怎么可能是公司的客户？

其实，在经济学原理下，“员工为公司贡献生产要素，公司向员工支付工资和奖金”，这件事情和“公司向客户提供产品和服务，客户向公司支付商品和服务费用”在本质上几乎是一样的，都是双方利益最大化下进行的等价交换。

“利益最大化”是我们做一切决策的关键指标，这里我们引入经济学上的一个概念——ROI（Return on Investment）来帮助我们理解。

ROI，一般翻译为“投资回报率”，指代我们从一项投资中可以获得的总经济回报。

张一鸣曾经说过：很多企业把人当成企业的损耗成本，特别是有些CEO很节约，总想招一些便宜的人。

但这种观念在经济学上显然是错的。

这个人虽然很便宜，但是能给你带来的回报很少，或者说低于你付给他的工资，那么这个人给你带来的ROI就是负数。这个人虽然很贵，但是给你带来的回报更大，说不定这个人才是真正便宜的。

对于员工来说也是一样，他为什么愿意加入你的公司，因为加入你的公司，个人投资回报率最大。

而对于CEO来说，如何设计好“公司”这个产品，就是让公司和员工同时拥有最高的ROI，让彼此对投资回报率感到满意。

那么公司和员工的ROI到底由哪些因素决定？我列出了以下这个公式。

它的大小主要由四个元素来决定，分别是公式的分母端的功能性投入（投入的时间、金钱）加上心理性投入（内心疲惫、精神焦虑）；分子端的功能性回报（长短期收入）加上心理性回报（开心、成就感、成长）。

而如果要让ROI最大化，其实我们要做的只有两件事，降低分母，提高分子。

张一鸣把字节的人才机制拆解为三点：

比如，如何降低分母端的功能性投入。比如HR建议给员工提供班车，张一鸣说不用，直接给员工每个月发1500的房租补贴，让员工在公司附近租房，节约交通成本。

再比如我们知道现在很多公司都是文山会海，拉低了公司的运转效率。我们发现一般情况系，开会的人花了很长很长的时间准备了PPT，在开会时给他20分钟的时间他把PPT内容给大家解释一遍。这个时间利用率是非常非常低的。

字节跳动里有一个专门研究提高会议效率问题的部门——飞阅会。

飞阅会开会的第一步不是所有人讲PPT，而是把你准备好的材料提前发给大家，大家看一遍之后，通过飞书（字节内部沟通软件）直接插入各自的问题和建议。10分钟后，大家就开始插入的问题和建议开始讨论，有效提高了会议效率。

另一个改进是“时空异步”。一场会议并不是每个人都会发言，很多人会抱着电脑过来，一边听一边处理自己的事情。所以飞阅会也建立了一种机制，如果某个人只和会议中的某个议题有关，那么他就不需要来参加会议，讨论到这个环节的时候，把他连线进来就可以。

第二，降低分母端的心理性投入。

字节跳动的企业文化里有一条，叫做打造“坦诚清晰”的企业文化，可以理解为“敢当面表达真实想法，反对向上管理，坦诚直接”。

这里的“缺乏坦诚”，指的不仅是恶意欺诈，也包括不能真实地表达想法。换句话说，虽然你没说谎，但你也没有坦诚表达看法，这也是低效沟通的表现。

对于这一点，我感触颇深。一年前我去字节跳动谈一个咨询合作的项目，负责接待的老师给我提了两点注意事项。

第一，在我们公司同事之间沟通就直呼其名，切勿称呼什么什么总。

第二，我们的会议室只订到了10点，多一分钟都不行，到了10点钟必须出去。

果然到了9点59分的时候，外面有人敲门，请我们尽快结束会议。在外面等候的同事也直接进来开始会议，全程没有多余的客套感谢。

在这样的工作文化中来工作，其实我们的心情是非常简单纯粹，而没有任何心理压力的。

有些时候，对员工来说关键的事情，不仅仅是你发的工资高不高，也包括你对公司里面每个人的工作贡献有没有公正的评价，在方方面面的流程上做到公平合理。

第三，提高分子端员工的物质回报。

在薪酬公平性方面，张一鸣也提出了很多质疑。

他说，通过对薪酬和表现的对比，我们发现薪酬经常会出现各种形式的溢价。

比如新人溢价。这个人跳槽过来，那我们怎么着得在他原来的工资水平上做一定的涨幅。但偏高的工资，很可能对原有团队里面快速成长的人产生不公平的对比。

怎么解决？张一鸣认为,公司要按照岗位级别定月薪。岗位级别代表着稳定的月薪，如果你有突出贡献，公司可以用奖金来体现。其次，让HR而非业务主管来定薪酬，HR在定薪酬时也用不参考这个人的历史薪酬。HR会根据岗位级别，综合人才市场上的供求关系，给到一个最终的offer。

还有一个期权问题。

创业公司招人的时候，由于吸引力不够，常常会给到一些期权。但问题在于公司规模越大越大，期权池在越变越小，这个时候我们发现被稀释的期权，很难吸引到顶级的人才了。

张一鸣在面试的时候也发现了这个问题，因为经常有优秀的候选人告诉他，今日头条非常好，但加入你们最好的时间已经过了。

而早期拿到期权奖励的人，即使后面他的贡献比较少，但由于他的期权特别多，所以他也会拿到很多的回报，换句话说，员工得到回报的身份已经不是员工，而是投资人的身份了。

怎么解决这个问题？张一鸣给出的方法很简单，对于早期的人，多发奖金，用高薪替代期权。

张一鸣说，期权本质上来说只是一个金融工具，员工要的是财务回报。所以我们只要给优秀员工超额的财务回报就可以了。他和HR说，只要这个人贡献突出，员工年底最高可以拿到100个月月薪的年终奖。

所以我们看到为什么字节跳动能够留住那些优秀的创业团队核心人员，背后原因就在于他们真正做到了Pay for Performance，公平对待你的贡献。

公平这两个字，每个CEO和HR都懂，但是真正做到是非常难的。

第四，提高分子端员工的心理回报。

员工来到这家公司能成长吗？工作开心吗？能给他成就感吗？

4年前我去奈飞参观时，他们提倡的理念给我的印象颇深。奈飞说，一家公司能到给员工最佳的福利，不是炫酷的团建活动也不是茶水间好喝的咖啡，而是招募比他还要优秀的员工，让员工可以和行业内最优秀的人一起工作，这才是最好的员工福利。

在某种意义上，字节跳动也是如此践行这种文化的。

如何减少公司的总投入？张一鸣也给出了他们招人的三个标准。

对于张一鸣来讲，他要招的是市场上最顶级的人，这些人必须要用市场最高的薪酬水平来获取，包括给到员工的工资、奖金和期权，成本相对来说都是很高的。

但与此同时，我们发现这样的人招进来之后：

回头来看，超强学习能力、视野开阔、心智成熟，张一鸣其实是通过这三个关键特质，精准地打中了除金钱之外的所有要素上的成本降低，来有效维持公司总投入。

与此同时，我们还发现，各家公司对优秀人才的认知几乎是一致的。

16年我曾经参观过滴滴出行的总部，当时在他们的办公室里看到了一张叫做“小桔视力表”的价值观海报，里面写了几条：

翻译下来，这三个指标和张一鸣提到的三个关键指标几乎完全一致。可见，从经济学原理上来看，公司所追求的优秀人才的逻辑其实是相同的。

其次，在分子端提高员工对公司的回报。

张一鸣的做法是打开业务的边界，不设限，让整个公司高速增长。因为只有这样，这些顶级人才才能不断地创造顶级的回报。

关于人才招聘，张一鸣有一句很有名的模仿芒格的话。

在张一鸣看来，这个人才一定要到我这里来，到我这里来之后，还要避免他被竞争对手挖走。

其实这又是一个反常的思维。

我们平时看中一个人才的时候，如果他不是我业务版块里面需要的人，或者说他也不愿意过来做后备力量，最后我只能忍痛割爱，选择放手。

但张一鸣认为，这个人之前做什么的并不重要，重要的是你未来能给我的公司带来什么？如果我的公司暂时没有这块业务，只要你足够优秀，我为你准备这块业务，又有何不可？

只要你能帮我带来更高的ROI，我们就可以做。这也是我们看到为什么字节跳动现在有这么多的APP产品。

最后我们可以看到，其实张一鸣和牛逼人才的相处之道，就在于能够利用经济学原理，打造一个内部生产要素的最优配置。

张一鸣为优秀人才配置了顶级的公司待遇、公平透明的工作机制、行业顶级的人才、完善的行政支持、庞大的产品流量、高自由度的产品空间，方方面面都让顶级人才无法拒绝，留在这里对自己而言，ROI已经是最大的，那么他们还有什么理由一定要出去自己创业呢？

如果一个人才到你这里，工资一般、心又很累、发挥空间又很小，这个人就不应该在这里工作。

你没有任何理由留住这个人，你是在浪费社会资源。因为市场无形的手在这里，生产要素一定会流向最佳配置水平上去，他一定会流到更合适他的位置上去。

就如同滴滴程维说的，创始人的认知边界是一个企业真正的边界。如果别人离开了你，可能你就是那个边界。

最后，讲了这么多原理，我们怎样能把这些方法复制到我的公司里面呢？我认为有两点是需要特别留意的。

第一，字节的方法不可全盘照抄。

业务增长和人才密度一定要相互匹配。如果现在公司业务增长较慢，我们确实也无法一步到位给到员工市场最高水平的薪资待遇。

所以对于字节的做法我们也不能全盘照抄，与其一步到位，不如逐步推进。

第二，员工是需要被分层来看待的。

比如很多高层对金钱已经不那么敏感了，但是我们还在错误的方向上给他钱，或者说很多年轻人正是经济实力很差的时候，我们企业还在不停地给他灌输使命感和企业愿景，其实最后我们能获得的ROI是非常低的。

最后，我为大家梳理的两张自我检视清单，希望对大家有所帮助。

角度一：员工ROI最大化自检清单

1、员工的有效和高效工作时间，占他总工作相关的时间的比例是多少？是否可以提升？

2、员工在工作中自身的金钱投入是否有降低的空间？怎么降低？比如食堂、健身房、租房补贴等等。

3、员工在工作中的内心的扭曲和内耗是否有降低的空间？如何降低？作为一个领导者，员工给你提的需求，你是很快就回复他，还是过了很久才回复？你会不会经常随机性地开会和布置任务，打乱别人的工作节奏，最后让员工不得不加班来完成工作？

4、公司的薪酬政策、期权政策有没有熟人溢价、新人溢价和资历溢价问题？如何基于业绩和市场水平公平付薪？

5、如何让员工在工作中快速成长？公司的领导者具备教练型领导力吗？

6、如何让员工在工作中找到成就感和工作意义？

角度二：公司ROI最大化自检清单

１、公司有没有清晰的人才策略？我们人才招聘的标准是否清晰？

２、公司各级领导花在员工身上的时间有效性是否还有提升的空间？如何提升？

公司各级领导者有没有为了员工心智不成熟、业绩不能提升而耗尽心力、疲惫不堪？怎么提升？

这里面其实有两个逻辑。

第一个，字节跳动的打法，用最高的工资招最好的人。

第二个，富士康的打法，我的平均人工很便宜，但是我建立各种标准化的SOP流程，只要人来就能做，这种方法也能成功。这个问题是没有标准答案的。

3、公司各级领导者有没有为了员工心智不成熟、业绩不能提升而耗尽心力、疲惫不堪？怎么提升？

4、公司有没有各种组织内耗、跨部门合作不通畅的问题？如何提升？

5、公司的战略增长速度怎么样？是否能够匹配甚至超过人才增长的速度？如何找到更大的成长空间？

6、公司的各级领导者有没有有效辅导员工，帮助员工给公司创造最大的贡献？

希望以上这几个问题可以对大家的人效提升起到帮助，找到一些可以逐步改善的方法。