框架执行的核心是经理，他们出问题执行必定拉胯，员工一定摸鱼；战略传递的核心是中高层干部，他们出问题可能团队一团火热，但就是拿不到战略结果。

员工对这个框架来说，是经理的筛选群体、是实际工作的执行者，这在正常情况都是无所谓的。但如果行业不景气，整个框架便会浓缩，第一层变化是高管会向下兼容中层干部的职责，第二层变化是一线员工的数字会大幅“NPC化”。

中层干部浓缩化，基层员工外包化，会成为这个阶段的趋势，目的是最大程度的节约成本，这对CTO提出了不一样的要求。

客观情况来说，经过10多年的发展，程序员这个岗位进入了供过于求的状态，而由于这两年市场的低迷，失业潮也影响着程序员这个群体。

去年我这边为10多加公司做过咨询，发现一个现象：一线员工这个岗位流动性非常大，一年以上就能称得上老员工了，并且在访谈中发现几个问题：

• 一般程序员对于市场的预期依旧向好；

• 很多公司没有所谓的业务壁垒，使用老员工与新员工似乎影响不大，反正团队没死；

• 经理层以上，稳定性要高很多；

• 公司对员工的表现多数不满意；

• 优秀的人才依旧不流通，放出来很快就被人盯着了；

而又由于降本增效的大环境，很多公司开始裁员求生“丢掉包袱”，选择以外包的形式完成项目。

但实操过程中，他们发现完全用外包是另一个极端，成本看起来低了，但代码质量差、难以维护、难以持续等问题变相增加了成本，得不偿失。

所以，在当前市场环境，如何高效的完成项目、如何保证精华部分在自己手里、如何最大化的节约成本，是CTO新的命题。

有个公司做了100个项目，后续复盘发现其中90个是“垃圾项目”，这在增长业务增长、公司上升阶段是无所谓的，那时候公司也鼓励创新、对冗余有一定预期。

但在收紧阶段，90个垃圾项目就是致命的，他可能意味着几千万的人力资源浪费！公司变得不再容忍了，于是会对各部门开展项目卡脖子。

项目少了，就人浮于事了，技术部门为了让自己看起来很忙，就会找各种基建、重构类项目做起来，但这对公司是没有意义的。

一般公司最初希望CTO们自觉点，自己提出裁员计划，但往往他们都无动于衷，于是一般的骚操作也就出现了：或者将产研团队打散分到各个业务团队，或者直接让业务团队采买研发团队，以部门的对抗去降低研发的人数。

只不过这个动作有利有弊：业务团队白嫖惯了，一定不会愿意给太多成本，所以会将研发团队当夜壶对待，其结果很可能是优秀的人走了，特别差劲的人也走了，最终留下一批中不溜秋的。

好的点是公司降本的目的达到了，不好的点是未必会增效，并且公司公司总是一会忙、一会闲的，忙的时候找不到人用，闲的时候又闲人多了。

对于CTO来说，真实情况是：忙的时候招不到人，招到合适的人并且适应后，可能都忙完了....

所以忙是真忙，闲也是真闲，只不过忙的总是那几个人。而公司为可能忙、真的闲买单的成本过高了。

在业务增长的时候这无所谓，但在业务停滞、缩减的时候这需要一个解法。

就这些年的观察，二八原则在工作和人员组织中都是存在的：

产研工作中精华的部分占据不超过20%；

10个人里面有2个会成为经理和组长；

所以理想情况下，公司本部只应该留下各种负责任，有热爱，有专业的经理，他们先去完成那20%精华部分的工作，然后他们去监督评价外部人员（兼职或者外包）去完成剩下的80%。

这会是一个“不错”（或者说被动）的策略。

在这个模式下对CTO的要求有两点：

• 第一，总是保证经理们是优秀的、充满积极性的，这对应着要求他们的奖惩是正确的；

• 第二，保证外部资源池是够的，有需要的时候能马上找到人；

举个例子：原来研发团队有100人，在这个基础下现在只保留30人左右，其中包括几个总监、10多个经理以及10多个核心员工，其余部分全部外包。

70个缺口至少需要200左右的外部资源池，这里的难点在于人员不足怎么办？

答案很简单：增加单价，在去除五险一金的情况下，可以给外包人员更高的单价，项目结束就解除关系，如果外部人员有特别优秀的，也可以考虑吸收。

这里可以算一笔大账，在稍微增加单价的情况下，所额外造成的成本，与员工在空闲时候的成本比较，哪个大。

所以结论是：

• 裁员70% ；

• 保证200%的外部资源池；

• 给经理合理的奖惩，持续呼喊积极性；

• 给外部人员更好的单价，扩大资源池；

在该外包体系中，经理的角色至关重要。

他不仅是公司内部人员与外部资源之间的桥梁，而且是确保外包人员高效运转、保持高质量交付的核心力量。

从之前的管理课程文章中，我们可以得出，经理的“英雄”属性在外包体系中发挥着决定性作用。

首先，经理的核心职责之一是维护公司内部的工作有效性，保证团队的高效运转，而这一职能在外包体系中尤为重要。

根据第一篇文章的分析，员工和公司之间的价值判断是有差异的，员工自然倾向于追求最小的个人努力与最大收益，这一行为模式正符合了“好逸恶劳”的天性。

因此，若没有经理这一层级对外包员工进行精确监督，员工可能只会完成最低限度的工作，甚至在没有严格监督时产生质量问题。这种情况下，外包人员的交付就很可能会出现误差，导致公司的整体项目进度受到影响。

在外包模式中，经理的核心职责是确保外包人员专注于最小颗粒度的任务执行，而不是要求他们理解公司战略。

经理需要将任务分解到足够细致的程度，以便外包人员能够明确执行目标，避免偏离工作重点。

若经理缺乏责任感或沟通能力，外包人员可能得不到有效的工作指引，影响任务质量和进度。

同时，经理还需具备快速应变的能力，以便及时识别和调整外包团队在执行中的潜在风险。

外包人员的工作效率和质量依赖于经理的管理与引导，尤其是经理在任务分配、实时反馈和纠偏方面的能力。

优秀的经理需要不断对外包人员进行评估与纠偏，因为频繁的纠偏是确保任务按时完成的关键。

与全职员工相比，外包人员需要更高频率和更强力度的反馈来确保工作质量。

只有通过持续的监督与调整，经理才能有效推动外包项目按质量标准顺利完成，从而保证外包模式的成功运作。

总结一下：公司经理层级不行，外包体系必定拉胯，而且该体系过于依赖经理层的英雄属性，一定要做好奖惩，否则很容易崩溃。

在研发管理的深水区，CTO的困局本质上是组织效能在市场环境恶劣情况下的适应性挑战。

本文提出的核心团队+弹性外包策略，与之前管理课程中揭示的管理底层逻辑是类似的，可以从三个维度进行说明：

管理问题的根源是信息失真与评价失效，而保留30%核心团队正是为解决这一症结。

MIT Sloan研究显示，顶尖工程师的代码贡献效率是普通程序员的10倍，但沟通成本仅为其1/3。当核心团队聚焦20%关键模块时，其实际效率会高很多。

弹性资源池的本质是通过市场机制对抗组织熵增。

AWS的Spot团队模式证明，动态外包使项目突发需求响应速度提升47%，同时将闲置成本压缩至传统架构的18%。

这种用市场波动对冲组织刚性的机制，正是之前管理课程法治兜底、人治突破思想的工程化实践。

研发团队会形成三层结构：

• 战略层（高管）：通过保留的30%核心团队掌控技术主权，做顶层设计，做有技术壁垒的工作；

• 控制层（经理）：项目执行主体，负责与外部人员合作，并评价外部员工工作；

• 执行层（外包）：形成可插拔的技术服务单元

其中的核心是经理层，经理层如果掉链子，外包人员的工作就不受控制。

将20%核心模块封装为“技术黑盒”，通过API方式调用，对外要足够透明。

就算不能做到API层面的调用，也要在代码层面做隔离，否则会造成核心资产外泄的风险。

不可避免，使用外包可能更快的造成技术债务，斯坦福研究显示，每1美元外包开发投入，后续需0.6-1.2美元进行系统整合，这一隐性成本会在后续的时间逐渐爆发。

这块工作后续也需要组织解决。

最后，在当前充满挑战的市场环境下，CTO们面临着如何在减少成本的同时保持高效和可持续发展的难题。

通过实施核心团队+弹性外包策略，能够在保证核心技术掌握和团队稳定性的基础上，灵活应对市场波动，避免因人员波动和资源闲置造成的巨大成本。

与此同时，确保经理层的积极性和外部资源池的充足，是这一模式能够成功落地的关键。