首先简单给大家介绍一下阿里的p9属于什么样的层级？阿里p9中文名称叫做资深技术专家，一般大概带的团队有从几十人到一两百号人不等，具体人数根据业务情况而定，但是范围一般都是至少三四十人起步，薪资的范围也一般在250万~500万之间。如果之前拿到了一些股票，就是股票还增值的话，可能范围还会更大，能轻松超过500万。

同时p9一般都有绩效最终决定权、薪资调整权、奖金池分配权等核心权力。不过随着阿里的业务逐渐变化，现在想必大部分p9的薪资也在大幅度缩水，这是后话了。

综合来说，p9可以决定普通打工人的晋升调薪和奖金，已经是相当大的权力了。

p9我们对外的名称一般都称之为技术总监，也就是二级管理，下面一般还有一级主管，在阿里也属于中层管理了，再上去就是副总裁高管级别，摸到天了。

那当然我还是远远够不上阿里p9的，差了好几个数量级，只不过我的主管刚好就是一位优秀的p9，那么我就从一个下属的身份来描述一下我日常的观察，作为一位阿里p9，他的核心定位是什么？他对阿里的价值是什么，他平常到底是怎么样工作的？

首先我们一定要明白不同的等级对于个人能力要求是完全不一样的，即不同层级要求的JobModel是不同的，所以不能用线性眼光去类比p9。

比如对于一个刚刚毕业的工程师，对于他们来说最重要的是执行力，也就是要完成上司给你交代的任务。你只要把这个任务交代的漂亮了，就是合格的，如果你在这个交代的任务之外，你还做了更多出彩的事情，那么你就是优秀的。大部分程序员都在执行层面努力，少数能晋升到下一个级别。

除了一线的执行员工之外，再上一层就是一线的主管。一线的主管和执行员工不同，他就有了实际的管理权利，他能够定绩效，能够提晋升，有汰换权利。从一线员工到主管已经是一个质的飞跃了，一般主管管理的范围可能在几个人到几十号人之间，一般根据情况快则五六年，慢则十来年才能从一线小兵晋升到主管。

对于一个主管来说，主要就是“定目标跟过程拿结果”，定目标主要就是要分拆更上层领导的目标。对于一名一线主管来说，最重要的是能够理解组织的目标，能够分解组织的目标，并且还能够组织下面的团队，能够顺利完成目标。如果在这个目标能够顺利完成的同时，还能够做一点创新，实现与众不同的功能，那么还有可能拿到更好的结果。

很多时候技术主管本身也要有强大的一个自我的执行能力，才能给团队做榜样。所以到了主管，还是很讲究执行能力，只不过这个执行更偏重于团队的整体执行。

那么对于一个p9同学来说，他直接管的一般就是几名主管，也有直接带一线的同学，看起来他好像管了四五十号人的大团队，但是基本上都是间接管理，所以对于一线执行的细节他基本上是不清楚的，也不排除部分p9事必躬亲。综合来说，这也意味着不应该要求一个p9能够去亲自去一线干活，一个人不睡不休一天也才24小时，也意味着p9不应该过于关注局部细节，而更应该关注全局的核心产出。

那么p9的存在到底是什么价值呢？用我们那句阿里话来说就是“无中生有”。

p9再往上面走可能就到了组织的最高管理层，也就是俗称的“高管”，在最高管理层往往只会定大致的方向，比如逍遥子就指定了“All In无线”，而不会定具体的策略，具体怎么做，就交给p10和p9去解决就行了。

因此p9最重要的价值，就是把高层方向性的战略解读成可以落地的清晰策略，同时通过敏锐嗅查到的市场机会反哺高层。

换一句通俗的话来说就是要在组织规定的大方向上“造概念，谈概念，落概念”。

当然很多人认为在高层里面非常喜欢讲口号，做空想，画大饼，而没有实际落地的功夫和能力。这里面存在着一个很大的误区，对于一个高层的负责人来讲，本身就要具备长远的观察力。试想一下，如果一个高层负责人都是鼠目寸光，毫无远见，怎么可能带好士兵打顺一场战役？想当年就是在全国人民都不信的情况下，阿里做成了支付宝，阿里云。当然不排除很多水货高管混迹其中，这是另外一个话题了。

所以p9一个非常重要的工作，就是要经常和p10或ceo沟通讨论，力争可以拿到最多的资源来完成组织的战略。我们经常可以看到，p9要和公司核心一号位走得很近，进不了核心决策权的p9未来也不可能有好的发展机会，进而整个团队也不会拿到什么好机会。

和我们想象中不一样，p9很难浑水摸鱼，反而是最谨小慎微的一个角色。

以钉钉为例，比如公司CEO提出了一个要做“数字化”的方向，那么对于p9来说就要解读和理解什么叫“数字化”，然后怎么样用一个下属能够听懂的方式把它抽象出一个个具体的概念，比如“数据消费新方式”“数据驱动业务”等概念，并且能够把这个概念再分解到各个团队，让不同的主管来执行。

概念确定之后，就是要充分让团队形成共识，就是要通过各个方式去让主管来理解要做的事情，不管是通过PPT、文档还是脑暴会的方式，都要反复输出自己的理念、理解和策略。这就是强化输出，也是一种“说”的能力。让团队所有人相信这件事能做成。

俗称“洗脑”，换个高雅的说法，叫做“共同愿景”，很反差的感觉，但是佛魔本来就是一念之间，就像马云说过的，相信相信的力量。

最后当这个概念的分解清楚的时候，又要保证持续的对下面一级主管进行跟进，确保他们能够让一线的同学能够执行到位。同时在这个过程中也要不断的去纠偏，对焦和调整，能够持续的能够使自己的概念落地。比如我们目前的p9就是采用了主管周会的方式来实现同步我们各个团队的进展。

p9就是通过这样的周会把组织最高目标的更换或者迭代的情况及时同步给我们，同时也可以根据我们的一线执行的信息输入反馈给p9。p9主打一个承上启下，守正出奇。

除了在主管这个层面上的会议之外，作为总监还要构建整个团队的文化价值观和执行力。对于我们大团队来说，我们会以月会的方式把所有的同学都拉到一个会议上，做相关的信息同步、文化分享、主管述职、优秀同学表彰等等。

用这种方式可以使得整个大团队的层面大家能够相互了解，相互协同和相互认可。通过这种比较正式的沟通方式能够了解到别的团队成员在做什么，能够跟我配合什么，能够得到什么样的新的化学反应。

另外，每个同学可以感知到整个大团队鼓励的是什么，不鼓励的是什么，能够使整个团队都了解到组织最新的价值观和文化，力往一处使。

所以对于一名p9来说往往难度是最大的，因为在他这个层面，他个人的主观能动性甚至决定了整个团队的生死和发展。一个有决策的人，才能对一个组织负责，而p9就是大公司里，除了ceo高质量的决策外，p9则是最能够决定组织执行力的人。p9有点像古代出征的大将，兵熊熊一个，将熊熊一窝，这是极为明显的例子。

因此，承接高层战略，使得无中生有，通过强大的落地执行力和大团队管理能力达成组织战略目标，构成了一名p9最核心的竞争力。