越过升迁大坑,给新晋技术总监的生存指南

叶小钗 2023-12-24 11:20:00
对于一个技术工作者,只要条件合适(可以是努力、天赋、靠谱、稀缺项目经历等),5年左右可以达到这个领域小专家水平。

 

而由于之前的出色表现,游戏规则(社会环境)也许会给你更多的选择:

 

  • 将90分的试卷做到100分,继续专精技术;

  • 在现有的基础上开新地图,这里的新地图大概率是技术管理。

 

当时情况是本身已经做了一些超出边界的事(有时候团队乃至公司会逼你转型),而也没有太多信心能把卷子做到100分(99分也没信心……),于是半推半就直接转管理一路至今了,期间经历了:

 

  • 小公司:单技术栈(前端)团队管理、整体技术团队管理、技术团队包括部分产品甚至商务团队管理(团队规模从10人到100人陆续变化);

  • 大公司:50人跨技术栈技术管理;

  • 中型公司:200多人技术团队管理,部分产品团队管理职责。

 

汇报关系是CXO、SVP或者部门技术负责人,汇报关系会影响你关注点,对视野会有很大影响)。

 

这种同学在社会上基本定位就是大公司的技术总监(而总监也是大Leader的门槛,需要承压了)、小公司的技术负责人,即:

 

  • 5年左右的技术专家,经过一段时间发育可以转型为大公司的技术总监或者小公司的技术负责人。

 

正常情况下做到这个角色应该是30-35岁,这也是妥妥的解决35岁程序员危机呢!

 

PS:所谓的中年危机,更多的是个人发展到上限,很难再进一步而导致没有希望。

 

所以,基于近几年的工作经历、心路历程、学习感悟,积累了一些心得可以帮助一些同学更平滑的过渡,文中认知多是个人经验与大家一起学习交流罢了。

 

这里先思考第一个问题,如何成为技术总监,也就是我们常说的大Leader,这里先看两个故事。

 

一、两个故事

 

 
1.谁适合做Leader

 

之前接手了一块产品业务线,于是与原Leader说了下分工,大概意思是:我是过来学习的,也能给团队带来更多的资源,团队内的工作你继续管理,之前的规划继续做,不要管我。在愉快(真愉快)的相处下,到了部门周会。

 

周会上,我发现一旦是团队有疏漏的地方,这位leader,自然而然、骄傲地说道:这块小钗(笔者)会做规划,这块小钗下来会组织,这块我下来跟小钗聊聊,小钗让你准备下,小钗说不需要提供……

 

等等,我怎么成背锅侠了!

 

这里要注意,这个产品同学绝对不是因为不满意我的存在而这样说的!

 

总结下来,出现这种情况的主要原因是:团队中如果出现一个新leader(可能最强的人)后,那么其余人甚至是之前的leader,更倾向于停止思考,事事请示,躺平等待带飞……

 

 
2.Leader该做什么

 

另一个故事是之前一次年底考评的时候,有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上,老板发出了责问:这个项目到底你是负责人,还是你下面的同学是负责人,如果下面的同学是负责人,为什么要算到你的头上?
 
老板这边的逻辑是,一件事只能放到一个人身上,下属用了,你就不能用。
 
leader感到很委屈,他的逻辑是,我投了大量的资源支持这个同学做这个项目,作为管理者,我的主要工作是管理啊!
 
在那个场景下,老板多少有点刻意,该同学的反驳又很苍白,最终效果不太好,但是却给我留下了深刻的印象和疑问:大leader跟一线leader究竟有何不同?
 
跟这个相关的一个现象就是,有些leader定位不清晰就喜欢抢下面同学活干,这种行为能带来巨大的安全感,这种安全感甚至是可触摸的!

 

 
3.困难与担当

 

首先回答第一个故事的问题:什么人适合做Leader?

 

这里直接给出答案:有担当的人适合做Leader

 

故事一如果对应权责利模型,其行为是合理的,但合理未必是正确。因为这类同学在晋升,或重大机会来临时往往不会被作为首选,这里的核心原因就是担当,责任心。

 
对于更远的路,担当是重要的特质,Leader会遇到很多三不管事物,部门之间的互相推脱造成的全局浪费是惊人的!
 
面对巨大的困难,人们倾向于呼唤英雄,或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了:
 
  • 各部门发现创新难后更倾向于老板带飞或躺平;
  • 做事不具备持续性,上层关注点变了后,容易将手里的事丢弃,一些重要的事也就不了了之了。
  • 并且人们自古是慕强、崇拜英雄的,这种行为很容易被自己说服:
  • 全力做老板关注的事情有什么不对;
  • 老板的战略变化比我战术都快,光是跟着也很累啊;
  • 老板一个假动作又把我忽悠瘸了。

 

要较真的话,这是一种甩锅行为,这种行为不好判断,也没有依据去惩罚这种行为,毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢?于是浪费行为因为没有成本而更肆无忌惮。
 
有担当的人倾向于解决问题,投机的人倾向于转移问题。并不是说有担当就一定能解决,但没担当一定不能解决……有担当是能做大Leader的先决条件。
 
从一线成为Leader看似是一次升迁、前途无限,却有很多大坑,跟之前的痛苦类型有所不同罢了,而该吃的苦更多,逐渐从体力痛苦、脑力痛苦,变成了心理痛苦。

 

二、Leader的能力模型

 

Leader也会有相关的能力要求,所以需要回答Leader的评价模型是什么

 

leader是个相对复杂的工种,我这边形成了一个五维评价模型,这里提出来跟大家讨论:

 

  • 战略能力

  • 战术能力

  • 信息收集能力

  • 表达(营销)能力

  • 持之以恒的能力

 

 

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1.战略能力

 

战略能力是极其重要(稀缺)的能力。战略能力的本质是对事物的认知程度,好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强,对未来的描述越清晰。

 

战略的意义是提出目标(相对正确的目标),需要回答what的问题,只有提出正确目标的人才能成为合格的leader,所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力。

 

认知是自我对世界认知的投影,人人都是有认知能力,所以人人都有战略能力,小到我要买一个玩具,大到我要做世界首富,都可以是战略能力。这样说有点虚,这里举两个点说明:

 

  • 战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么

 

这里的文化可以是某种特质、某种喜好,最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远,一个健康的团队一定不会缺少某个特质(可以参考贝尔宾性格测试)。

 

比如说,我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化……

 

  • 战略能力可以是提出团队目标

 

目标是真实能将一个团队【短时间】凝聚的方式。这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标,人才会因为目标聚集,却会因为文化或者更大的目标而留下。

 

这里的团队目标可以是:把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪……

 

做战略(或者说做目标)首先要考虑长线,全局最优,不要总是思考分蛋糕的方式(也不要完全不考虑),要想办法把蛋糕做大;其次要搜集足够的信息量、方案,建立完善的认知。

 

 
2.战术能力

 

战术主要解决的是目标(可以是团队目标、个人目标)如何实践的问题。

 

说得更具体一点可以是执行力,其三要素是:意愿、信息、能力。一般来说,确定团队目标后,我们所谓“秀操作”的管理手段,全部是战术层面的表现。

 

这样说比较虚,我提一个概念:战术的核心是好的节奏感

 

所谓节奏感,可以简单理解为leader对自己的时间管理,梳理出事物的轻重缓急,优先提出不要做什么,再考虑要做什么,再确定做事优先级,其中拒绝的能力一定要重视!!!

 

战略是在正确的事件做正确的事,战术是将这件事做成,这里再提一点解释战略和战术的关系:

 

 

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战略往往很清晰、很简单,可以做的事情极少,好的战略甚至不需要宣导。战略演化出来的路径也不会太复杂,甚至只是多了几个流程、几章表格,唯一不同的是多了一些解释、一些培训,却可能多了一些分歧。

 

具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了,正如西天取经九九八十一难:

 

  • 西天取经度化世人是战略;

  • 九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径(机制);

  • 具体到每一难怎么过,很难定义,也就是我们秀操作的战术了。

 

要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难,要说怎么提高操作水平,就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了,比如:

 

  • 使用OKR工具

  • 培育土壤,设定规则,解决能不能的问题

  • 身先士卒

 

 
3.信息处理能力

 

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能,信息分析又可以归为前置的战略准备,考虑其足够重要,这里将其独立出来。

 

1)信息获取

 

要解决的第一难题是如何获取消息,从信息来源来说可分为:

 

  • 上层信息,多来源于leader的信息

  • 平级信息,多来源于跨部门同学信息

  • 团队下级信息,这个一般来源于抱怨

 

这里要注意,所有的信息都可能经过修剪

 

 

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八卦是信息的主要来源,leader本身如果不具备八卦能力的话,最好有一个“八卦”的副手,否则会丢失很多信息量。

 

从信息来源目标来说,又要注意他们的类型,跟不同的人交流方式不同,如:高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头……

 

从角色定位又可以分为:

 

  • 朋友,这种角色需要完整的分享信息量和观点,与对方碰撞讨论;

  • 镜子,这种角色与你实力相当,做事却风格完全不一样,更多的观察对比,看看他的做法是不是更优,这样更容易打破自己的认知;

  • 导师,这种角色每个周期,准备好问题和自己的答案去与他交流,多听少说,虚心受教,但考虑背景,明辨所需。

 

信息获取时候要注意以下情绪:抖机灵、急躁、面服心不服、“我没问题,你们都不懂”、“我不要你觉得,我要我觉得”、“这里肯定有问题,我就不说,我就是玩儿”。

 

信息获取时候一定要注意清楚负能量传递,不要被影响、挑逗、愤怒,很多时候引出负能量十分简单,解决问题才是真本事。

 

信息获取的方式很多,大家选取适合自己的即可:

 

  • 请人吃饭(少请点人)

  • 信息交换(需要拉扯)

  • 某种意义的投名状

  • ……

 

这里强调下,兼听则明、偏信则暗,信息就是信息切记主观情绪,切记信息来源单一,信息差创造价值的事情一直在发生!

 

2)信息处理

 

如何处理信息的话题有点玄,又有点“创新”的意思,这种话题大概是没办法写的,这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H:

 

 

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一定程度的分析能力是可以锻炼的,确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”,请他帮忙分析也行,每个团队都会有智囊团角色,我这里临时的处理策略是:

 

 

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关于信息相关,最后说一个点,团队规模大了后,信息会变得五花八门,团队矛盾也会逐渐产生,甚至不可调和,对于leader来说,以下几个点可能需要考虑:

 

  • 具体事宜分歧需要绝对压制,谁对结果负责,谁做决定,参考权责利分锅模型。

  • 处理分歧点要考虑当前团队的主要矛盾是什么,当前团队的主要问题是什么,没有绝对的对错。

  • 处理矛盾除非某一方有明显错误,处理的方式是不表态或者对事不对人,最后都需要请他们吃饭或者喝酒(这里如果有女生会变得非常难办)。

  • 凝聚力是团队最重要财富,谁影响凝聚力就要处理谁,负能量者必死。

  • 沟通的难点在于如何达成一致,妥协也是一种一致(至少可以减少阻碍)

  • ……

 

 
3.表达/营销能力

 

所谓表达能力可以认为是:讲故事的能力、撕逼能力……

 

表象是比声音大,本质是比认知、比信息量、比辩论手段,而认知 >= 信息量 > 手段,所谓降维打击就是如此。

 

表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事(比如一个BUG如何发生),说大点就是如何聊清楚战略了,平时可多使用金字塔模型、掌握万物可分类大法。

 

我的表达能力也不是很好,可以提的建议偏少:

 

  • 思考清楚、信息量足,才不会胡言乱语

  • 朗读古文、写作文

  • 重要的汇报提前准备

  • ……

 

 
4.持之以恒

 

持之以恒其实更不好测量,更多的是一个品质,但如果没有这种坚持的能力,我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”,任何战略或者产品都没有持续性,这样是不能把事情做成的。

 

我们评价一个人,还是要从他做的事着手,看他做成了什么事,做成的这个事做到了什么程度。

 

以上就是战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型,如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader,也就是我们所谓技术总监,这是“技术管理者”的评价体系的基础,大家可以对比下自身情况判断是否合用。

 

有了以上基础再来探讨大Leader和小Leader有何不同?

 

三、Leader该做什么

 

了解了Leader的能力要求后,还要约束Leader的可用手段,否则Leader也喜欢去挑简单的事情做,比如写代码、带项目,跟下面同学抢活干。

 

大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法:

 

  • 选题

  • 梯队建设

  • 资源协调

  • 核心辅导

  • 机制匹配

 

从要求的点来说,已经排除了leader下场干项目的可能性了!

 

 
1.选题

 

这里的选,就是把自己的疑惑,将业务中碰到的问题,全部整理成一些课题,将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨,尽量找到答案,形成方案。

 

选题是战略切割,大了资源不足,小了没有效果。

 

思考选题要卷入足够的资源足够的意见,但不要被轻易带偏,要有自己的坚持;选题能力就是战略能力。

 

 
2.梯队建设

 

这个容易理解,就是人才储备,招人开人。选题是解决做什么的问题,人才是解决谁来做的问题,缺一不可。

 

 
3.资源协调

 

资源的使用有两点要注意:

 

1)做预算

 

资源使用的第一步是资源获取,获取结束便是分配。

 

你要将资源分给哪些选题,这是一种预算思维,也是利益分配的底层逻辑。只有选题得宜加上初期合适的资源预算,事情才能得到推进,但这只是开始,还没完。

 

2)资源协调

 

大leader最大的优势其实是势能,也是我们所谓的影响力,所谓势能就是:你拿不到的资源我拿得到,你做不了的跨部门协作我能做。

 

找到合适的选题和合适的人,还得帮他们把相应的执行环境准备好。

 

团队做事会有很多卡点,这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么,是否能获得这个资源?“兄弟团主动帮忙的事情很难发生!”

 

 
4.核心指导

 

其实指导就是帮成长,对于个人来说就是:之前我不能做一件事,现在我能做了;之前我做不好的事情,现在能做更好了。

 

从粒度来说指导可以分为三类:

 

1)大颗粒-框架型指导

 

比如李云龙解放平安县城如果有框架辅导的话,应该是围点打援,拉扯消耗

 

事实上李云龙没有做战略部署,头铁直接给平A回去了,但是由于丁伟、孔捷、楚云飞默契的支援演变成了围点打援大会战。这里如果有人辅导李云龙做围点打援部署,这个指导就称得上框架型辅导。

 

这类辅导的难点是要足够宏观,除了利益关系,还有强弱对比,除了资源问题,还有风险规避。总之考虑的点足够开阔,尽量避开细节,提高成功率。

 

2)中颗粒-关键性指导

 

疏通关节:如果围点打援的大策略定了,但是具体到楚云飞的支援拿不到,那么这里的辅导就是如何攻克这个核心卡点。

 

同比到西游记的疏通关节就是,每次过不了关就请观音菩萨,这个请观音其实就是疏通关节,关键资源获取。

 

中粒度辅导的要点是资源获取,是用你的个人关系,辅助下面同学获取拿不到的资源,补足最核心元素,框架型辅导靠的是认知的话,关键性指导靠的是势能。

 

3)微粒度-具体型指导,秀操作

 

围点打援大策略定了,三个助力关键资源拿到了,具体到攻城怎么打,炮架在哪里,狙击手的位置等等很细节的点,这种很细节、很个人、很落地,很不可复制的辅导,就是我们所谓的具体型辅导。

 

具体型辅导可以很秀操作,核心点就是你在某方面比他强即可,比如经理的技术可以辅导我,做个code review之类的。

 

 
5.机制匹配

 

团队的问题是否得到系统性解决,是否每次都依赖个人英雄?同学们实际干活的时候,依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度,要匹配对应的机制,加速团队运转效率,减少不必要耗损。

 

在我的认知里面这五个维度事项,确实可以很好定义大leader的工作,也可以回答故事二中的问题:

 

大的工作不是做项目而是找课题,并且做机制让这个课题顺滑执行下去,获得成果,所以部门内的所有项目都是我的成果。

 

 
6.兜底

 

leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏:大leade需要对下面同学的工作进行兜底

 

有时候不该做,却不得不做,当然兜底的策略未必非要自己上:

 

  • 提拔梯队同学进行兜底;

  • 做机制防止出现第一负责人掉链子的情况;

  • 在迫不得已,比如全线崩毁的情况下,自己能兜得住。

 

出现兜底的情况,往往是梯队建设出问题了,要一定小心了。

 

 
7.谁能做大Leader?

 

最后回归一下:

 

  • 是什么造就了一个员工成为Leader?

  • 是什么造就一个Leader成长为了大Leader?

 

答案是足够担当,主动思考。

 

1)所谓有担当

 

碰到具体事项时,尽量别让leader帮你思考,也尽量别让leader帮你背锅,如果可以的话,请尽量别让下游团队帮你背锅。

 

提供你的专业意见,提供你的决策模型,提供你对当前事项决策所用的论据,最后跟相关方尽量做到信息同步,再请leader拍板即可,这里所谓的担当更多的是对你自己,未必是对你leader。

 

2)所谓主动思考

 

之前一段时间我的工作思维是坚决执行老板对产品的理解,这是最大的优点,但可能也是最大的问题,因为我的工作变成了对老板输入的解读,这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。

 

那么导致这个事实的原因是什么?我觉得可能是两点:

 

  • 老板的想法太有侵略性,众人很难否定老板的想法(没有有效证据链拉扯);

  • 我的主要输入源是老板。

 

但,这个未必是健康的状态,也许真实情况是需要在细分领域跳出框架,上下佐证才能形成真正的创新。

 

创新的底色是足够的阅读量,如果要跳出老板的认知,在通篇阅读量方面超过不容易,就要在细分领域下足够的功夫,这里的一个思考是:

 

老板给予20%左右的思想输入,然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响,自己独立把这20%的论点,演化论证到60%左右,拿着多出的这40%跟老板对比拉扯。

 

毕竟他时间有限,虽然想得广,但未必在细分领域验证的有我们深,老板想的广,我们论证深,这也许就是一个差异化补足和配合的方式。

 

至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯,但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了,这多出来40%的研究,就是我们跟老板叫板的底气

 

如何从60%去到100%,里面的占比是多少,我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。

 

这里的核心思维是:主动思考,找问题中最难的点去攻破,不要有取巧的想法,对于真正困难的事物,取巧很难过关。死磕、深钻才可能取得真正的解法。

 

有担当的人才能成为一个好Leader,独立思考的人才能坐稳一个大Leader。

 

四、势能思维

 

前面探讨了Leader必备的素质担当与独立思考,给出了Leader五维能力模型作为评价标准,以及Leader的五件事用以约束Leader的行为。

 

但这只是生存基础,想要活得好还需要“懂更多”,请阅读以下两个故事:

 

 
1.他说我很烂

 

今天早上遇到一件在我看来很奇葩的事儿,一个读者在后台留言说自己买了一个我之前推荐过的课程,听了几节后发现没有达到自己的预期,觉得很失望。于是,他专门过来跟我留言,说对我很失望,觉得我推荐的东西太烂。

 

有意思的是,就在前两天,一个同样买了这个课程的读者在微信上联系到我,说自己收获挺大,感谢我的推荐。

 

这就有意思了,一个同学觉得内容很烂,毫无收获;一个同学觉得内容不错,收获满满,是什么导致了这种差距?

 

 
2.需要互相兜底吗

 

之前有次以产研互相理解、携手共进的主题会上,有个产品一番发言,引起了技术同学诸多不满。

 

这里先说结论再说过程,结论是该同学需求写的跟屎一样,却想让技术兜底,技术显然不买账,就开始了拉扯,我站在全局发了一段话:

 

两边同学分别是站在产品和研发的角度,所以会有本位问题,但是大目标是相同的,这是第一。

 

产品的本质是写需求,研发的本质是写代码。

 

需求的评估指标可以是需求完成度或细节点逻辑流转的顺畅度,这个是基础;代码的评估可以是整体开发效率和上线后的运转质量,这里还不涉及性能。

 

如果一个技术新人对业务不熟悉或者其他因素,写的代码很烂,产品同学是不是需要补位兜底,这里有两个问题,第一是专业度的不一致导致的产品同学能不能兜底,还有专业度导致的能补位到什么程度。

 

同样的问题在产品需求上也是一样的,技术需不需要补位,这是个能不能和做到什么程度的问题。

 

产品需求更进一步是体验,技术更进一步是性能是页面卡顿率等等体验指标,类似这种东西是不是需要产研互相补位,我认为是需要的。

 

所以讨论的点应该拉一条能力值基线,在能力值基线以下不需要补位,不能补位,需要各司其职,达到专业能力,能力值以上需要互相补位,以达到共同的目标。

 

当然,挂着一个技术负责人的title他们会认为我有立场问题,但这就是我的真实想法:能力值基线以下不需要补位,不能补位,需要各司其职,能力值以上需要互相补位。

 

为了避免误会,随后还补了一句:这里不是特指产品同学能力有问题,所以不必发散。

 

这里特指的是一种可能,比如我可以说研发这边有10%的同学能力值就是欠缺,就是需要内部培养培训,补足短板是其一。

 

再上一级的leader虽然当前能力值在线,但是也会随着公司的发展、业务的增速而导致能力不足。

 

客观地说,我就觉得我自己现在能力有所不足,不能完全地、深入地、系统地了解业务,这个都不是原则性问题。

 

我们如果突然从一个市值10亿的公司,变成市值100亿的公司,能力要求肯定会有变化,这个能力不足是相对值不是绝对值,能力基线也是动态变化的。

 

就我后续观察,该同学似乎没听懂,这是为什么?

 

五、同频对话

 

认知即对人事物的认识,对相关人事物底层结构关系的认识 管理认知即对管理世界理解的投影、是五维模型的基础,这里画一个图:

 

 

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我们假设,人们成长轨迹一定是从下到上的,极少有人出身就在终点,毕竟真实世界很少有龙傲天。在这个假设下,有一个人问我图书馆在什么方向:

 

  • 市区认知的人会说,东北边有一个南边有一个;

  • 县区认知的人会说,书店在北边,市区的人在说谎;

  • 而省区认知的人会说,东边也有一个书店哟,于是市区认知的人会很不以为然。

 

认知是向下兼容,认知更高的人知道下面的人在想什么,而认知低的人未必知道上面的人在说什么

 

所以说,我们在传递一个信息时候一定要做到同频对话,尽量拉齐认知,否则极容易成为鸡同鸭讲,这个情况最常见于产品、运营、研发、GR各说各话。

 

六、能力值基线与势能

 

前面一直再提能力基线,这个能力基线到底是什么?

 

然后,公司会有很多项目,这个项目凭什么会落到我手里?

 

为了回答这个问题,我们提出另一个逻辑:势能与能力值基线。

 

 

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这里要表达几个点:

 

  • 通过不同的事件(多数时候是做项目、做汇报),我们可以提升自己的能力和势能;

  • 个人能力值会逐渐成为基准线,而势能却是动态变化的。

 

有了这个认知,我们再画第二张图:

 

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完成某些项目,势能会达到一定程度,这个时候更难的项目、更高的职位才会考虑到你,能力值是做事的基础,势能涉及你所能利用的资源,需要长期运营,我们也会得出更进一步的评价模型:

 

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上面故事中的人物,可以很好的与BVR模型对应起来:

 

  • 第一层次,环境层次,代码写不出来怪键盘,看书没收获怪作者,写不好需求怪技术不兜底;

  • 第二层次,行为层次,会认为不涨工资是因为没加班,员工不加班是因为工资不满意;

  • 第三层次,能力层次,会认为只要我努力就能怎么样,也会认为只要我失败,那么就是我不够努力;

  • 第四层次,BVR层次,已经了解到结构影响行为的人,开悟的起点;

  • 第五层次,身份层次,做事首先考虑我是谁,我的定位是什么,我这个阶段的边界是什么的人;

  • 第六层次,精神层次,不是天才就是傻子,不是伟人就是疯子。

 

所以,我们先会圈定一个人的能力基准线,其次看他的势能,也就是我们所谓影响力,根据基本能力和势能,就能判断这个同学能做什么样的事情。

 

结语

 

能力(五维能力模型)与势能可以判断某个人能做什么事,能把这个事做到什么程度。

 

这里再进一步,判断一件事情你能不能做,更确切的说法是判断这件事情你的团队能不能做,所以考察个人能力、势能的同时,也会考察团队的能力、势能,所以团队可以找更多补足能力短板的人,所谓能力互补即是如此.

 

为了更好的说明关联,这里举一个例子(例子中只是我的认知,未必正确,大家可有其他判断)。

 

之前工作经历里面,有几个同学基础的能力差距不是太大(这里特指做项目的能力),而慢慢的差距就出来了,其中的原因:

 

  • 势能差距包括如何“造势”的能力,初期和运气有关系,长期来说运气成分会拉平。

 

  • 自我认知问题(管理认知)会更偏上图三角形中的“身份”维度(这里并不是说那个同学到了那个层次,而是当时在那个工作环境下,他是那么认为的,在更大环境中未必)。

 

比如其中一个同学就会认为我是团队二号位,另一个同学会认为我是团队三号位,这个是他们给自己拉的一条能力值基线。

 

这个自我认知基线会改变他的“屁股”,会影响他的思维,会影响他对自己的要求,很有可能三号位同学会偶尔挑战下二号位同学,完全听从一号位同学,心理“打压”所有二号位以外的同学,他们会根据各种心理试探、事件举证,确认自己的定位正确性。

 

你对自己的认知与定位,会决定你的行为。

 

认知+势能很大程度上决定了你的行为和所处位置,这还没扯到能力上,多数情况来说,能力的差距不会有那么大。

 

  • 第三点是团队,团队会造成根本的差距。

 

一些同学会刻意打造自己的小团队,这个培养可以是指点、给资源、给管理权限,所有这些都是为了他有更多的经历】,经历会造成根本的不同(回顾上图的能力/势能图)。

 

团队与团队之间是有差距的,比如二号位同学团队更闭环,能力更全面;三号位同学团队更单维、更low,横向一对比,高下立判了。

 

管理认知+势能+团队可以决定你在一个环境中真正的角色,个人势能需要运营,团队势能运营更难。认知是你想要什么的基础势能是你有没有资格要这个东西,团队是你能不能做这个事情,战略、战术、推进落地,几个大小因素,缺一不可。

 

到一个阶段以后,基本管理能力、全局推动能力乃至聪明等美好的特质,都是上赌桌的基本筹码,是同等对话的基础。

 

有认知、有能力、没势能会被认为好高骛远或者时运不济,几次失败后,别人就会认为你身上只剩下一些傲气,难成大事。如果认知、能力、团队皆到位了,想要更进一步只需要等待时机,以逸待劳,人品没问题就好。

 

最后,技术专家和技术管理是技术同学的两个归属,而管理是反人性的,这条路其实并不好走,所以:

 

但凡能做技术专家,尽量做技术专家,管理这活不好干……在转管理之前,请尽量提升自己的技术能力,技术的深度和广度是你做管理的底蕴,所以晚点转管理未必是坏事。

 
作者丨 叶小钗
来源丨 公众号: 叶小钗(ID:erchonglin
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最新评论
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访客 2024年03月04日

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一般干个7-8年(即30岁左右),能做到年入40w-50w;有…

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