而由于之前的出色表现，游戏规则（社会环境）也许会给你更多的选择：

当时情况是本身已经做了一些超出边界的事（有时候团队乃至公司会逼你转型），而也没有太多信心能把卷子做到100分（99分也没信心……），于是半推半就直接转管理一路至今了，期间经历了：

汇报关系是CXO、SVP或者部门技术负责人，汇报关系会影响你关注点，对视野会有很大影响）。

这种同学在社会上基本定位就是大公司的技术总监（而总监也是大Leader的门槛，需要承压了）、小公司的技术负责人，即：

正常情况下做到这个角色应该是30-35岁，这也是妥妥的解决35岁程序员危机呢！

PS：所谓的中年危机，更多的是个人发展到上限，很难再进一步而导致没有希望。

所以，基于近几年的工作经历、心路历程、学习感悟，积累了一些心得可以帮助一些同学更平滑的过渡，文中认知多是个人经验与大家一起学习交流罢了。

这里先思考第一个问题，如何成为技术总监，也就是我们常说的大Leader，这里先看两个故事。

之前接手了一块产品业务线，于是与原Leader说了下分工，大概意思是：我是过来学习的，也能给团队带来更多的资源，团队内的工作你继续管理，之前的规划继续做，不要管我。在愉快（真愉快）的相处下，到了部门周会。

周会上，我发现一旦是团队有疏漏的地方，这位leader，自然而然、骄傲地说道：这块小钗（笔者）会做规划，这块小钗下来会组织，这块我下来跟小钗聊聊，小钗让你准备下，小钗说不需要提供……

等等，我怎么成背锅侠了！

这里要注意，这个产品同学绝对不是因为不满意我的存在而这样说的！

总结下来，出现这种情况的主要原因是：团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞……

首先回答第一个故事的问题：什么人适合做Leader？

这里直接给出答案：有担当的人适合做Leader。

故事一如果对应权责利模型，其行为是合理的，但合理未必是正确。因为这类同学在晋升，或重大机会来临时往往不会被作为首选，这里的核心原因就是担当，责任心。

Leader也会有相关的能力要求，所以需要回答Leader的评价模型是什么。

leader是个相对复杂的工种，我这边形成了一个五维评价模型，这里提出来跟大家讨论：

战略能力是极其重要（稀缺）的能力。战略能力的本质是对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰的预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰。

战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答what的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力。

认知是自我对世界认知的投影，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：

这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队leader的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试）。

比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化……

这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪……

做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考虑），要想办法把蛋糕做大；其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知。

战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题。

说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力。一般来说，确定团队目标后，我们所谓“秀操作”的管理手段，全部是战术层面的表现。

这样说比较虚，我提一个概念：战术的核心是好的节奏感。

所谓节奏感，可以简单理解为leader对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，再确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！！！

战略是在正确的事件做正确的事，战术是将这件事做成，这里再提一点解释战略和战术的关系：

战略往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，好的战略甚至不需要宣导。战略演化出来的路径也不会太复杂，甚至只是多了几个流程、几章表格，唯一不同的是多了一些解释、一些培训，却可能多了一些分歧。

具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难“约束”了，正如西天取经九九八十一难：

要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难，要说怎么提高操作水平，就有很多“方法论”工具或者实践经验可以使用了，比如：

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为前置的战略准备，考虑其足够重要，这里将其独立出来。

1）信息获取

要解决的第一难题是如何获取消息，从信息来源来说可分为：

这里要注意，所有的信息都可能经过修剪：

八卦是信息的主要来源，leader本身如果不具备八卦能力的话，最好有一个“八卦”的副手，否则会丢失很多信息量。

从信息来源目标来说，又要注意他们的类型，跟不同的人交流方式不同，如：高人、强势型、甩锅侠、狡猾型、合作型、问题领袖、个人主义、锋芒毕露出风头……

从角色定位又可以分为：

信息获取时候要注意以下情绪：抖机灵、急躁、面服心不服、“我没问题，你们都不懂”、“我不要你觉得，我要我觉得”、“这里肯定有问题，我就不说，我就是玩儿”。

信息获取时候一定要注意清楚负能量传递，不要被影响、挑逗、愤怒，很多时候引出负能量十分简单，解决问题才是真本事。

信息获取的方式很多，大家选取适合自己的即可：

这里强调下，兼听则明、偏信则暗，信息就是信息切记主观情绪，切记信息来源单一，信息差创造价值的事情一直在发生！

2）信息处理

如何处理信息的话题有点玄，又有点“创新”的意思，这种话题大概是没办法写的，这里可以使用的一个“方法论”工具是5W2H：

一定程度的分析能力是可以锻炼的，确实不行就把信息量尽量无损的给自己的“高人”，请他帮忙分析也行，每个团队都会有智囊团角色，我这里临时的处理策略是：

关于信息相关，最后说一个点，团队规模大了后，信息会变得五花八门，团队矛盾也会逐渐产生，甚至不可调和，对于leader来说，以下几个点可能需要考虑：

所谓表达能力可以认为是：讲故事的能力、撕逼能力……

表象是比声音大，本质是比认知、比信息量、比辩论手段，而认知 >= 信息量 > 手段，所谓降维打击就是如此。

表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事（比如一个BUG如何发生），说大点就是如何聊清楚战略了，平时可多使用金字塔模型、掌握万物可分类大法。

我的表达能力也不是很好，可以提的建议偏少:

持之以恒其实更不好测量，更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中的高管极容易“东一下、西一下”，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的。

我们评价一个人，还是要从他做的事着手，看他做成了什么事，做成的这个事做到了什么程度。

以上就是战略、战术、信息、表达、持之以恒五维模型，如果做成了其中2个点就会是个不错的大leader，也就是我们所谓技术总监，这是“技术管理者”的评价体系的基础，大家可以对比下自身情况判断是否合用。

有了以上基础再来探讨大Leader和小Leader有何不同？

了解了Leader的能力要求后，还要约束Leader的可用手段，否则Leader也喜欢去挑简单的事情做，比如写代码、带项目，跟下面同学抢活干。

大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：

从要求的点来说，已经排除了leader下场干项目的可能性了！

这里的选，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案。

选题是战略切割，大了资源不足，小了没有效果。

思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持；选题能力就是战略能力。

这个容易理解，就是人才储备，招人开人。选题是解决做什么的问题，人才是解决谁来做的问题，缺一不可。

资源的使用有两点要注意：

1）做预算

资源使用的第一步是资源获取，获取结束便是分配。

你要将资源分给哪些选题，这是一种预算思维，也是利益分配的底层逻辑。只有选题得宜加上初期合适的资源预算，事情才能得到推进，但这只是开始，还没完。

2）资源协调

大leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，所谓势能就是：你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。

找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好。

团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源？“兄弟团主动帮忙的事情很难发生！”

其实指导就是帮成长，对于个人来说就是：之前我不能做一件事，现在我能做了；之前我做不好的事情，现在能做更好了。

从粒度来说指导可以分为三类：

1）大颗粒-框架型指导

比如李云龙解放平安县城如果有框架辅导的话，应该是围点打援，拉扯消耗。

事实上李云龙没有做战略部署，头铁直接给平A回去了，但是由于丁伟、孔捷、楚云飞默契的支援演变成了围点打援大会战。这里如果有人辅导李云龙做围点打援部署，这个指导就称得上框架型辅导。

这类辅导的难点是要足够宏观，除了利益关系，还有强弱对比，除了资源问题，还有风险规避。总之考虑的点足够开阔，尽量避开细节，提高成功率。

2）中颗粒-关键性指导

疏通关节：如果围点打援的大策略定了，但是具体到楚云飞的支援拿不到，那么这里的辅导就是如何攻克这个核心卡点。

同比到西游记的疏通关节就是，每次过不了关就请观音菩萨，这个请观音其实就是疏通关节，关键资源获取。

中粒度辅导的要点是资源获取，是用你的个人关系，辅助下面同学获取拿不到的资源，补足最核心元素，框架型辅导靠的是认知的话，关键性指导靠的是势能。

3）微粒度-具体型指导，秀操作

围点打援大策略定了，三个助力关键资源拿到了，具体到攻城怎么打，炮架在哪里，狙击手的位置等等很细节的点，这种很细节、很个人、很落地，很不可复制的辅导，就是我们所谓的具体型辅导。

具体型辅导可以很秀操作，核心点就是你在某方面比他强即可，比如经理的技术可以辅导我，做个code review之类的。

团队的问题是否得到系统性解决，是否每次都依赖个人英雄？同学们实际干活的时候，依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损。

在我的认知里面这五个维度事项，确实可以很好定义大leader的工作，也可以回答故事二中的问题：

大的工作不是做项目而是找课题，并且做机制让这个课题顺滑执行下去，获得成果，所以部门内的所有项目都是我的成果。

leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏：大leade需要对下面同学的工作进行兜底。

有时候不该做，却不得不做，当然兜底的策略未必非要自己上：

出现兜底的情况，往往是梯队建设出问题了，要一定小心了。

最后回归一下：

答案是足够担当，主动思考。

1）所谓有担当

碰到具体事项时，尽量别让leader帮你思考，也尽量别让leader帮你背锅，如果可以的话，请尽量别让下游团队帮你背锅。

提供你的专业意见，提供你的决策模型，提供你对当前事项决策所用的论据，最后跟相关方尽量做到信息同步，再请leader拍板即可，这里所谓的担当更多的是对你自己，未必是对你leader。

2）所谓主动思考

之前一段时间我的工作思维是坚决执行老板对产品的理解，这是最大的优点，但可能也是最大的问题，因为我的工作变成了对老板输入的解读，这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。

那么导致这个事实的原因是什么？我觉得可能是两点：

但，这个未必是健康的状态，也许真实情况是需要在细分领域跳出框架，上下佐证才能形成真正的创新。

创新的底色是足够的阅读量，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过不容易，就要在细分领域下足够的功夫，这里的一个思考是：

老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯。

毕竟他时间有限，虽然想得广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。

至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气

如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。

这里的核心思维是：主动思考，找问题中最难的点去攻破，不要有取巧的想法，对于真正困难的事物，取巧很难过关。死磕、深钻才可能取得真正的解法。

有担当的人才能成为一个好Leader，独立思考的人才能坐稳一个大Leader。

前面探讨了Leader必备的素质担当与独立思考，给出了Leader五维能力模型作为评价标准，以及Leader的五件事用以约束Leader的行为。

但这只是生存基础，想要活得好还需要“懂更多”，请阅读以下两个故事：

今天早上遇到一件在我看来很奇葩的事儿，一个读者在后台留言说自己买了一个我之前推荐过的课程，听了几节后发现没有达到自己的预期，觉得很失望。于是，他专门过来跟我留言，说对我很失望，觉得我推荐的东西太烂。

有意思的是，就在前两天，一个同样买了这个课程的读者在微信上联系到我，说自己收获挺大，感谢我的推荐。

这就有意思了，一个同学觉得内容很烂，毫无收获；一个同学觉得内容不错，收获满满，是什么导致了这种差距？

之前有次以产研互相理解、携手共进的主题会上，有个产品一番发言，引起了技术同学诸多不满。

这里先说结论再说过程，结论是该同学需求写的跟屎一样，却想让技术兜底，技术显然不买账，就开始了拉扯，我站在全局发了一段话：

两边同学分别是站在产品和研发的角度，所以会有本位问题，但是大目标是相同的，这是第一。

 

产品的本质是写需求，研发的本质是写代码。

 

需求的评估指标可以是需求完成度或细节点逻辑流转的顺畅度，这个是基础；代码的评估可以是整体开发效率和上线后的运转质量，这里还不涉及性能。

 

如果一个技术新人对业务不熟悉或者其他因素，写的代码很烂，产品同学是不是需要补位兜底，这里有两个问题，第一是专业度的不一致导致的产品同学能不能兜底，还有专业度导致的能补位到什么程度。

 

同样的问题在产品需求上也是一样的，技术需不需要补位，这是个能不能和做到什么程度的问题。

 

产品需求更进一步是体验，技术更进一步是性能是页面卡顿率等等体验指标，类似这种东西是不是需要产研互相补位，我认为是需要的。

 

所以讨论的点应该拉一条能力值基线，在能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，达到专业能力，能力值以上需要互相补位，以达到共同的目标。

当然，挂着一个技术负责人的title他们会认为我有立场问题，但这就是我的真实想法：能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，能力值以上需要互相补位。

为了避免误会，随后还补了一句：这里不是特指产品同学能力有问题，所以不必发散。

这里特指的是一种可能，比如我可以说研发这边有10%的同学能力值就是欠缺，就是需要内部培养培训，补足短板是其一。

再上一级的leader虽然当前能力值在线，但是也会随着公司的发展、业务的增速而导致能力不足。

客观地说，我就觉得我自己现在能力有所不足，不能完全地、深入地、系统地了解业务，这个都不是原则性问题。

我们如果突然从一个市值10亿的公司，变成市值100亿的公司，能力要求肯定会有变化，这个能力不足是相对值不是绝对值，能力基线也是动态变化的。

就我后续观察，该同学似乎没听懂，这是为什么？

认知即对人事物的认识，对相关人事物底层结构关系的认识 管理认知即对管理世界理解的投影、是五维模型的基础，这里画一个图：

我们假设，人们成长轨迹一定是从下到上的，极少有人出身就在终点，毕竟真实世界很少有龙傲天。在这个假设下，有一个人问我图书馆在什么方向：

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

所以说，我们在传递一个信息时候一定要做到同频对话，尽量拉齐认知，否则极容易成为鸡同鸭讲，这个情况最常见于产品、运营、研发、GR各说各话。

前面一直再提能力基线，这个能力基线到底是什么？

然后，公司会有很多项目，这个项目凭什么会落到我手里？

为了回答这个问题，我们提出另一个逻辑：势能与能力值基线。

这里要表达几个点：

有了这个认知，我们再画第二张图：

完成某些项目，势能会达到一定程度，这个时候更难的项目、更高的职位才会考虑到你，能力值是做事的基础，势能涉及你所能利用的资源，需要长期运营，我们也会得出更进一步的评价模型：

上面故事中的人物，可以很好的与BVR模型对应起来：

所以，我们先会圈定一个人的能力基准线，其次看他的势能，也就是我们所谓影响力，根据基本能力和势能，就能判断这个同学能做什么样的事情。

能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度。

这里再进一步，判断一件事情你能不能做，更确切的说法是判断这件事情你的团队能不能做，所以考察个人能力、势能的同时，也会考察团队的能力、势能，所以团队可以找更多补足能力短板的人，所谓能力互补即是如此.

为了更好的说明关联，这里举一个例子（例子中只是我的认知，未必正确，大家可有其他判断）。

之前工作经历里面，有几个同学基础的能力差距不是太大（这里特指做项目的能力），而慢慢的差距就出来了，其中的原因：

比如其中一个同学就会认为我是团队二号位，另一个同学会认为我是团队三号位，这个是他们给自己拉的一条能力值基线。

这个自我认知基线会改变他的“屁股”，会影响他的思维，会影响他对自己的要求，很有可能三号位同学会偶尔挑战下二号位同学，完全听从一号位同学，心理“打压”所有二号位以外的同学，他们会根据各种心理试探、事件举证，确认自己的定位正确性。

你对自己的认知与定位，会决定你的行为。

认知+势能很大程度上决定了你的行为和所处位置，这还没扯到能力上，多数情况来说，能力的差距不会有那么大。

一些同学会刻意打造自己的小团队，这个培养可以是指点、给资源、给管理权限，所有这些都是为了他有更多的经历】，经历会造成根本的不同（回顾上图的能力/势能图）。

团队与团队之间是有差距的，比如二号位同学团队更闭环，能力更全面；三号位同学团队更单维、更low，横向一对比，高下立判了。

管理认知+势能+团队可以决定你在一个环境中真正的角色，个人势能需要运营，团队势能运营更难。认知是你想要什么的基础，势能是你有没有资格要这个东西，团队是你能不能做这个事情，战略、战术、推进落地，几个大小因素，缺一不可。

到一个阶段以后，基本管理能力、全局推动能力乃至聪明等美好的特质，都是上赌桌的基本筹码，是同等对话的基础。

有认知、有能力、没势能会被认为好高骛远或者时运不济，几次失败后，别人就会认为你身上只剩下一些傲气，难成大事。如果认知、能力、团队皆到位了，想要更进一步只需要等待时机，以逸待劳，人品没问题就好。

最后，技术专家和技术管理是技术同学的两个归属，而管理是反人性的，这条路其实并不好走，所以：

但凡能做技术专家，尽量做技术专家，管理这活不好干……在转管理之前，请尽量提升自己的技术能力，技术的深度和广度是你做管理的底蕴，所以晚点转管理未必是坏事。