定下这个题目的时候，脑海中闪过那些小组长、技术总监以及CTO等技术Leader的工作方式，也回顾我自己带团队的过程中，工作方式上的一些变化。作为一个技术领域的Leader，应该具备什么样的素质，如何领导好技术团队，拿到技术领域的结果？技术管理者应该管什么，如何开展工作？

一些技术Leader在工作中只会上传下达、摊派任务，即使贵为大型团队CTO的角色，也经常听到“我是CTO，不是和你们讨论技术方案的，我要的是结果”这样的话。作为一个技术团队的Leader，真的是只要关注结果，而忽视其他吗？

当今的技术日新月异，技术的更新迭代日益频繁，技术Leader作为小组/团队的带头人，需要解决团队中核心的技术问题，或是带领团队为团队提供解决问题的方向。具有一定的技术视野和技术敏感性，这是作为技术领域Leader的Baseline。

技术Leader须技术基础扎实，同时眼界宽广，在自身专研的技术领域，熟悉从工程、数据到AI完整的端到端解决方案细节，具备一定的Common Sense，紧贴前沿技术方向。当团队出现困境的时候，挺身而出帮助团队找到方向，走出困境。正因为如此，技术Leader在技术上所花的时间也是最多的，将近50%的时间需要投入在技术上。

没有规划的团队，如行夜路，走到哪里算哪里。作为业务交付方完成工作，或是领导下发工作的二传手，纯粹通过一些管理手段和管理工具对团队进行管理，对团队没有任何帮助，反而造成伤害（缺乏主动性，得过且过）。

技术Leader需要结合公司主业及经营目标和策略，对未来短到1年，长到3、5年支撑业务的发展和转型所需的技术进行规划和储备，发掘新的技术方向以及演进路径，制定相关技术规范，执行过程中进行架构治理，为业务达成目标提供工程、数据和AI技术上的支持和赋能，并在实际的工程实践中进行纠偏。最终，整体的系统水平能够拉开和同行同业的差距。

有一定基础的研发团队都有其技术偏好，需要针对相关技术栈补齐技术中台（如微服务的注册中心、配置中心以及服务治理等平台），建设自动化工具（如自动化测试、自动化运维工具平台等），保障研发、测试、运维、安全等多个角色能协同高效配合工作。

基础技术团队通过技术提升研发团队的自动化、智能化能力，让业务研发团队告别原始的刀耕火种生产模式，通过通晒、检视、评审等多种方式，业务研发团队从平台和工具中获取能力，也为基础技术团队提供具体的场景和反馈。

基于集中共享建设的模式，在共享层面沉淀出业务中台、数据中台、共享服务以及组件等平台和服务，在团队内统一拉通建设，避免造成系统烟囱，重复建设造成浪费资源。

人均产值、产能、代码行等衡量团队的产能的指标。对指标进行下钻，反映出的是研发团队中产品、开发、测试、运维等各个角色协作的顺畅程度，其各个部门、各个团队之间墙的厚度，整个团队要跑得快、跑得稳，找出影响研发各环节的关键因素，重塑研发过程，提升研发体验。

技术是依赖于业务而生的，抛开业务谈技术就是耍流氓，纯粹的技术是没有意义的。作为一个技术人，听到这句话虽然觉得刺耳，但确实时刻提醒技术Leader应避免纯粹“技术自嗨”去追求系统或架构的先进性和最优解，避免最终技术方案因没有合适的应用场景成为“烂尾工程”。

技术Leader应基于业务场景，设计有一定前瞻性的技术方案，高效地解决业务问题，控制技术成本，为业务高速发展提供技术支撑，赋能业务。相较于技术上的投入，30%的时间要投入在业务上，帮助研发团队做好交付和赋能。

抛开业务谈技术是没有价值的，技术首先是服务业务，为业务的需求提供交付而存在。所以，不要瞧不上“交付”二字，这是技术团队存在的基础。

在做好交付的基础上，技术作为一个成本部门，特别是属于业务部门中的技术团队，赋能业务，对业务进行提质降本增效，是其存在的附加价值。通过MVP产品进行敏捷迭代的方式，技术与业务互为补充，相互促进，共同服务于公司的经营。

技术Leader在技术基础，对业务赋能的基础上，最终才是团队管理，包括对人、事、钱的管理。也包括向上管理，对齐领导对技术团队的方向性要求，同时为团队争取到必要的资源。向下沟通，深入一线，切合实际解决一线实际的困难和问题。

团队重要的是人，对人才盘点，按照用人标准，进行选用育留，穿透式管理，建设一个成长型组织，保证团队高效的执行力。同时注重团队建设，带领团队趟过荆棘，拿到结果，这里的结果不仅是考核结果，还包括不好量化的个人成就感，团队技术氛围提升，团队成员成长等结果。

要结果，更要关注过程。KPI是一个好东西，可以量化工作的产出，但是唯KPI论，遇到问题就为团队定一个KPI，这种涸泽而渔的做法，短期看是拿到了结果，长期整个团队为了拼凑KPI数字挖空心思，结果是大家都挑容易的工作做，而一些具有里程碑意义、难度也较大的工作却无人问津，KPI越来越多，业务价值越来越低。

“我不管过程，只给我结果”这类的沟通，大家权且当做一个行外人的谈资。所以，结果只应该是所有过程努力的一个附属品。更应该珍视执行过程中客观暴露出的问题，通过建标准、定流程等方式建章立制，帮助团队打胜仗拿到结果。

管好钱，对预算进行管控，定期检视审计。团队资源不可能无限膨胀，所有的架构设计、技术方案、团队规模等都是在合理的投产范围内，资源该投向哪些重点项目，向哪些团队倾斜，应该建立在一定的ROI基础上，向价值高、投产适度的项目聚焦。

• 从工程师到技术leader的思维升级

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