但如果仔细观察，也并非所有打工人全是如此，笔者也的确看到一些愈挫愈勇的职场人，能在当前的环境下“化危为机”、 逆势上扬，获得极为难得的升职加薪的机会。在笔者看来，这些人身上有一个最大的共同点，就是他们都没有远离一线，一直处在能听见炮声的位置。

什么才是所谓的“一线”？并不是只有工厂流水线上才算一线，对一家公司而言，离核心业务最近的地方，离客户（用户）最近的地方；离钱最近的地方，我们都可以称之为“一线”。

沃尔玛超市是以跑量为主的零售业，所以遍布全球的门店就是它的一线；对互联网公司而言，用户数据是关键，所以研发、营销、运营这些沉淀数据、利用数据、转化数据的岗位就是它们的一线；金融行业则很大程度上由客户的“含金量”决定生死，所以高净值客户拓展，就成了这个行业最关键的一线。以上我们不难看出，不管哪行哪业的第一线，都是这家企业的生命线。因此，你与“一线”的距离，也就是你和公司最核心价值的距离。

前段时间，收到一位读者的私信，讲述了他离职过程中的感受。这位读者在一家公司的产品研发部工作。因不满意公司的某些变革，在会议上发了牢骚，并在冲动之下提出了离职。事后，他也有些后悔，但也没有办法，只能希望领导给个台阶，能挽留一下自己。只要领导挽留，他就顺坡下驴，不再提离职的事。

一开始，他对领导的挽留还是很有信心的，因为前几天业务部门的一个同事也和领导拍桌子、闹辞职，最终还是被领导好言相劝，留住了。何况自己平时表现也很积极，和领导的关系也不错，于公于私，被挽留一下，都是非常有可能的。

但事实却和他的想法相反，不但没人对他的辞职申请做任何挽留，相反HR部门很快就催他办了手续。一开始他也百思不得其解，甚至怀疑自己“人缘”太差。后来在其他同事的提醒下他才明白，和之前那位拍桌子的同事相比，自己差的并不是人缘，而是部门。

之前那位闹情绪的同事，是实打实给公司带来业绩和收入的岗位，公司越难就越需要他们；而自己所在的产研部门，是一个标准的成本部门，并难以很快给公司带来直接收入，部门里的人一个个都是“吐金兽”，在困难的时候，少一个人就相当于为公司减少一份负担。公司裁员的时候，也是会先裁这样的非一线、非核心部门的人，现在有人送人头，自愿提出辞职，领导和HR暗爽还来不及，怎么可能会挽留？

作为企业，要想获得持续良性发展的一个重要前提是，管理层要会贴地飞行，要能接触到一线市场真实而透明的信息，而不是只会在办公室里吹空调、拍脑袋、凭想象做决策。曾经的巨无霸诺基亚的陨落，很大程度上就是因为它的经营决策严重脱离市场所致。

早在2007年，诺基亚手机销售额就已经占了全世界手机份额的40%。就在那一年，iPhone1刚开始上市，谷歌也刚开始做安卓。那时有人问诺基亚CEO，如何看待新面市的苹果手机，那位CEO高傲的回答：苹果手机就是一个小玩意，我们对手还是摩托罗拉。最终的结局大家都知道了，iPhone引领风潮，开启手机智能时代，而诺基亚却被时代抛弃，插草卖身。

诺基亚CEO在宣布把公司卖掉时，说了一句著名的话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。管理层没有做错什么？真是这样吗，显然不是。其实早在2007年诺基亚的辉煌时期，他们就已经研发出了一系列关于智能手机的新技术。但习惯了年年当冠军的诺基亚管理层们，已经远离了市场，更乐于在办公室看数字、开香槟的他们，早就失去了对市场的嗅觉和对风险的敬畏。

尽管随着面对用户习惯的改变，智能机势如破竹般冲击着功能机的市场份额，但诺基亚的管理层，却自以为是地认为，并不是用户不再喜欢诺基亚的机型，而是新手机厂商在搞优惠促销，消费者借机尝鲜带来的小波动，只要自己也加大营销力度，出货量回归正常，不过是分分钟的事。

此外，诺基亚管理层还有另一个判断，即销售额上不去是因为下面的工作人员偷懒了，因此诺基亚的营销部门，还煞有介事地制定了更加严格的绩效

在办公室拍脑袋做决策的高管们，终究离一线市场较远，难以触及真实的用户心理和市场脉搏，他们所做的决定，都不过是隔靴搔痒般的小改变，不但影响不了大局，反而错过了转型关键期，最终让诺基亚的手机帝国，轰然间土崩瓦解。

2001年美国学者凯斯·桑斯坦在《信息乌托邦——众人如何生产知识》中指出一个现象：当个体只关注自我选择的或能够愉悦自身的内容，而减少对其他信息的接触，久而久之，便会像蚕一样逐渐将自己的生活和认知禁锢于自我编织的“茧房”之中。也就是后来被广泛提及的“信息茧房”的概念。

信息茧房，最著名的例子应该非“袁世凯儿子坑爹”的故事莫属。民国初年，《顺天时报》是华北地区第一大报纸，袁世凯阴谋恢复帝制时，很重视这份报纸的动向。他的大儿子袁克定当“太子”心切，为促使老袁下决心复辟，竟伪造了一份天天刊载拥护袁世凯复辟的假顺天时报，最后让袁世凯误以为复辟是人心所向，上演了历史上的一个大闹剧。

职场中的管理者被“信息茧房”所困的现象，也比比皆是。以脱离一线、整天在办公室、空调房里办公的管理者为例，他们获取信息的来源，可能就是最常接触的三五个下属；他们被“推送”的内容，可能是他们是几页PPT或者几封工作邮件，而且里面的内容，大概率全是管理者喜欢看、喜欢听的。

这种情况，无论对个人，还是对企业都是非常危险的，企业看不到危机，个人看不到问题，看似一片祥和，实在千疮百孔；看似风光无限，实则在崩溃边缘，最后即使知道真相，估计也只剩一声叹息，因为在茧房太久，再做其他转换和改变，可能早已经来不及。

很多人一旦从一线千辛万苦熬成好企业管理层，往往会有“松口气，歇一歇”的想法，再也不用自己加班敲代码了，不用自己风里雨里跑客户了，每天把团队叫过来，开开会，分分工就好了。于是就会慢慢不接地气，自己把自己架空，曾经熟练的技术专业荒废了，“没脸面皮”的开拓精神和“不管不顾”的执行力也弄丢了，久而久之，自身的价值也一点点流失殆尽。

这也是为什么包括大厂、外企在内的大多数企业，在裁员时，通常会先从中层管理者下手。因为裁了他们，既不影响一线业务的增长，又能节省出来大笔工资成本，还能腾出位子，给业绩出色一线员工当“胡萝卜”，一举多得，不裁你裁谁？而那些被裁掉的管理者，就变得非常尴尬了，找新的管理岗不一定有那么多坑位，重新回到一线岗位，又因为长期脱离一线，自废了武功，失去了竞争优势，最后只能在各种职场夹缝中求生存，非常被动。

怎么才是“走进一线”的正确打开方式，下面介绍3个好用的一线工作法：

《麦肯锡传奇》里有这样一段话：“企业倒闭最常见的原因，不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……”

在职场中，几乎所有问题的根源都来自一线，由于基层人员自身认知，或信息在层层传递过程中失真的原因，往往造成“问题”不对，解决办法也跟着不对的现象。因此，在一线工作时，问对（提对）问题，变得至关重要，而5why分析法，无疑是个很好用的分析工具。

5Why分析法由丰田公司率先倡导，是指针对问题进行连续多次提问（可能是3次，5次，也可能是10次），直到能发现最根本的原因为止。5why法的重要意义在于，鼓励解决问题的人，努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因，找到真正的解决之策。

最著名的例子，就是丰田公司的前社长、丰田生产方式创始人大野耐一的“丰田5问”。大野耐一不喜欢在办公室待着，而是更喜欢在一线车间回来走动，并经常停下来向工人发问。有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然花了很多钱，很多时间维修，但仍不见改善。于是，大野耐一与工人进行了以下问答对话：

问：为什么机器总是停转？

答：因为每次超过了负荷，保险丝就断了。

问：为什么超负荷呢？

答：因为轴承的润滑不够。

问：为什么润滑不够？

答：因为润滑泵吸不上油来。

问：为什么吸不上油来？

答：因为油泵轴磨损、松动了。

问：为什么磨损了呢？

答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

经过大野耐一的连续五次追问，最后终于找到了问题的真正原因和解决方案——在油泵上安装过滤器。就这样，没有花太多钱，用太多时间，就彻底解决了这个多次未能解决的棘手问题。如果管理者没有深入一线，进行这些“穿透式”的提问，而只是一次次在下面人提交的“设备维修单”，或者“新设备采购申请单”上签字，将永远不会发现这个既经济又治本的简单方案。

再举个我亲身经历的例子，某服装电商是我的一个咨询客户，准备做一次促销活动，我和这家公司的老板、运营和市场团队进行了一场对话:

我问：你们为什么做活动？

回答：因为库存比较大，资金链紧张。

我问：库存为什么会大？

回答：因为销售情况太差。

我问：销售为什么差？

回答：因为线上推广效果不好，衣服卖不出去。

我问：线上效果为什么不好？

回答：转换率太低。

我问：转化率为什么低？

回答：因为最近这季的服装设计不太受欢迎。

我问：为什么这些衣服的设计不受欢迎。

回答：因为这个设计师是我们新请来的。

看，问题的根源，并不在运营和市场团队，而在于设计师。促销不是不可以搞，但根本解决方案应该是让设计师重新了解公司用户，调整设计思路，或者直接换掉设计师，不然后面可能会有搞不完的“促销”。

“望闻问切”本是中医用语，指中医诊断疾病所用的四种诊疗方法。但在面对一线工作时，“望、闻、问、切”对我们也有不可忽视的借鉴意义。

望：在一线工作中，“望”是指及时观察和了解市场的变化，以及竞争对手的策略。在这个过程中，管理者需要密切关注市场趋势，消费者的需求变化，以及竞争对手的行动。比如，作为一家电商平台的管理层，你观察到消费者对快速配送的需求在增加，而你的竞争对手已经开始实施相应的策略。这时你就要对自己的供应链及配送体系进行优化，以满足市场的需求，让自己在竞争中不掉队。

闻：这里的"闻"是指了解一线员工的精神面貌，多听听他们的心声。这可以通过员工的工作态度，工作效率，以及对工作的满意度来判断。我在带团队的时候，每个月都会和团队中的基层员工，做很多场一对一的沟通，作为管理者，你可以很直观地从他们说的话、表现出来的状态中，判断团队当前的工作氛围，以及目前需要哪些激励和支持。

问："问"是指与用户和员工进行交流，了解他们的需求和反馈。这可以通过用户调研，员工满意度调查，或者直接面对面交流来进行。稻盛和夫先生是这方面的典范，遇到内部问题就去问一线员工“你认为该怎么做”；遇到外部问题又去问客户“您有什么好的建议”。这位经营之神的很多管理智慧，都是从这些看似简单的“问”中获得的。

切："切"主要是指亲自体验一线工作，理解员工的工作流程和挑战，以及用户的使用体验。假如你是公司高管，亲自了解自家产品（服务）生产和生成的全流程，并亲身体验使用感受，是必不可少的。很多国际大企业都非常重视这一点，比如，沃尔玛要求管理者定期回门店工作,了解一线动态；谷歌、Facebook等都要求管理者定期重新体验基层工作，如客服、内容审核等，以保持与用户接触的敏感度。

所谓神秘访客，是指运营方或第三方安排人员，以顾客身份到业务现场进行的不公开或半公开式的购物（或服务）的体验调查人员。其目的是对业务现场提供的服务进行评估和调研，帮助运营方或第三方进行调整或改进提供依据，也是品牌方对旗下企业或门店进行价格管控、服务水平调研等有效的措施，能很好的起到类似于市场督察的作用。

麦当劳就曾表示，“神秘访客”有助于管理者客观地对员工实行奖惩，促使他们提高绩效表现；另一方面，“神秘访客”也是他们了解顾客对全程服务体验是否满意的一种重要方法。

就连我们的中石化，也曾为了提升加油站的服务工作，引入神秘访客制度，并明确要求：“各单位要建立加油站服务评价体系，落实‘神秘顾客’访问制度，‘神秘顾客’反馈意见是评价加油站服务水平的重要依据，并将评价结果纳入公司绩效考核范围。”

在一线工作场景中，引入“神秘访客”机制，还是很有意义的。一方面，一线人员在无意识的情况下表现是最真实的工作状态，有利于管理层了解一线人员，最真实的服务情况和用户体验；另一方面，通过神秘顾客检测获取的数据资料和有效信息，有利于企业管理层有针对性地进行分析、整改、培训、辅导等，从而形成一种持续改进的闭环管理模式。

任正非先生有句名言，让听到炮声的人呼唤炮火，让听得见炮声的人做决策。而这个“听到炮声的地方”，说得就是“一线”。作为职场管理者，我们内心深处一定要有这样的觉悟：不论做到什么职位，都不要太贪恋办公室的安逸和舒适，不要忘记，不远离一线，才能更好的体现你的价值；那些能听到炮声的地方，对你而言，可能才是最安全的地方。