所有的执行最终都是落到人身上，有了正确的人，事情会事半功倍。说到人，我们往往会提起人的「选用育留」，这是一个很大的题目，我们不做详细的讲述，只关注选和用的一小部分。

所以我们这里是选人，从现有的人中找到合适的，从人才市场找到合适的，能直接用的。

本小节主要是回答两个问题：

在人的层面，主要包括两个部分，执行者和管理者，这里管理者包括整个团队负责人自己。不同的部分，要求不同，选人的标准也不同。去掉专业技能部分，去掉历史经验部分，我们希望我们的伙伴是这样的：

我们选人一个常见的问题是注重人当下的表现和历史的成绩，然而我们选人是要解决未来的问题，更要关注其潜力。那么如何看一个人的潜力呢？如果具备以下的特性，大概率是一个有潜力的人：

1）人才梯队

人才梯队从时间上看分为现在和将来。现在是指盘点现有人才情况，梳理人才结构，对团队中的人进行分层，形成「梯状」。

当前状态的人才梯队分为两个层面，一个是分层，另一个是分层后的职责。当团队大一些后，需要明确团队的组织分层，这里可能是正式认命的 Leader，也可能是虚拟的负责人，不管是实的还是虚的，最终都会有一个层存在。

分层本质上是一个分饼的行为，什么样的人拥有什么样的资源，承担什么样的责任，行使什么样的权利。

作为一个研发团队的负责人，需要梳理这些层，确定是否有合适的人，这些层的负责人形成了我们所说的「人才梯队」。

德鲁克曾说：「一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员（但也包括每个管理单位）都理解自身的任务」。在我们做分层的过程中，需要关注每一层的职责和其解决的问题，如我们在软件架构设计的时候一样，每一个分层都有其作用，无用的分层只会增加性能的损耗。

对于将来，未雨绸缪。

当现在的人才正在发挥作用时，培养接班人，我们经常称之为 B 角。当有人才变动时可以快速补位上去。常用的方法有内部培养，跨团队轮岗，外部招聘等。

这块特别狠的可能要算宇宙厂了，在现有人员已经能满足工作需要的同时，会继续招聘，如果更优，可能会换人。

2）艰难的决定

在我们构建人才梯队的时候，想要做到知人善任是一件很难的事情，并且让每个人的表现都达到预期水平更难。当有些人并不能胜任他当前的工作时，我们应该怎么做？这里可能有以下两种常见的方式：

一般这种情况可能只是人岗不匹配，或者有些变化跟不上，但是对于人的部分能力还是比较认可。此时我们在公司内给他找一个匹配的岗位，更好地发挥其潜力。在技术团队最常见的例子是有些高 P 的技术同学，被推到管理岗，过了一段时间，发现适应不了，此时我们可以将其调到更能发挥其能力的岗位上来。又或者一些管理者因为团队扩大或者一些其它原因，管理的范围一下子增加了很多，一段时间后发现无法搞定这样的团队，此时可能将其调整到稍微低一级的职位上更合适一些。

尽量让对方体面地离开，公司和个人都体面地分手，该赔偿的赔偿，该理解的理解，如果在外面有合适的机会，顺手推一把，也是个不错的善缘，不枉同事一场。这里经常出现的问题是犹豫不决，最终导致大家都不开心，不欢而散。管理上常说：「心要慈,刀要快」，就是要规避这种犹豫。

在用人中还包括管理者自己，一个技术管理者，不仅仅要注重技术，不仅仅要设定明确的目标并排出优先顺序，跟进过程发现问题解决问题，拿到结果，还要注意另一个重要的点：业务参与者。

一个优秀的管理者和一个不那么优秀的管理者的主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明，对所负责业务参与的程度越深，你就越能做出更加明智的决策。

什么叫业务参与度？

我认为它不是事无巨细地了解进展，应该到一线去，怎么到一线去，去写代码，去做代码评审？

到一线去，有两个层次，一个是业务的一线，用户或产品，看用户的反馈，产品的实现，二是工作的一线，看工作流程的卡点，系统化的情况，可视化的情况。不要自己去做这些事情，主要是收集信息，决策或者发现问题解决问题，这里确定做什么的原则是： 你做的事情的价值大小，而价值大小可以从时间杠杆，团队杠杆上来指数级扩大，如果做一件事只有短期的一件事的价值，那这些事情就不是你应该做的，应该停下来去思考要做的事情。

说到组织，你是想要一个「令行禁止，使命必达」的组织，还是一个「简单可依赖」的组织？

组织是为实现共同目标而采取的一种分工协作体系，是人与人之间的关系，组织结构往往会随着组织的重大战略调整而调整。

而企业在商场中求生，随着外部环境的变化，行业的变化，内部环境的演进而会不断进行迭代，不断调整组织结构，因此我们经常需要重新设计组织结构。

我们在设计组织结构的时候通常要思考以下五个问题：

1）组织的目标是什么？因为组织是为了共同目标而存在的人与人的关系，目标不清楚，组织结构肯定也是不清楚的。

2）组织由哪些层，哪些单位组成？组织是一个体系，由不同的单元组成，需要明确各层或单元分别是什么，职责是什么，其作为一个子结构需要有自己的目标和使命。

3）组织各部分的规模和形式应该是怎样的？根据现实的情况，在设计组织结构时需要着重考虑规模和形式，多少层级？流程型？考虑管理者的有效管理幅度。

4）组织的哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？

5）组织内各单元之间的关系和协同应该是怎样的?

设计组织结构最难的问题可能是分和合的问题，这里有一个原则：凡是做出同样的贡献的活动可以结合在一个部门中统一管理，不论它们的技术专业是什么。那些不是做出同样贡献的活动则一般不应合在一起。

在考虑组织结构，特别是研发团队的组织结构的时候，千万不可忽略了康威定律，甚至我们有时需要「逆康威定律」，通过适配康威定律，在明确技术架构方向的基础上，以组织结构的调整来推动技术架构的演进。

每家企业都有自己的文化和组织形式，抽象出来大致可以分为权力型，流程型和交易型，落到研发团队内部，一般只有前两种。

现在许多人强调去中心化、去科层化、去权力化，实际上，在大多数情形下，权力连接还是最直接、最简单、最有效的机制。权力组织讲究的是执行。

组织中的权力主要有四种。除了决策权，还有建议权、审核权和知情权。

以上 4 个权限很容易让我们想到项目管理里面的 RACI 矩阵：

以上四种权力，决策权和建议权是权力主线，审核权和知情权是权力副线。主线是上下级逻辑，副线是平级或流程型逻辑，而我们往往理解的权力是主线权力。

在强权力主线的基础上，权力型组织的有以下 3 个缺点：

为规避这些缺点我们需要减少层级，增加连接和协同。

如果把管理层只分为三级，我们一般称之为高层、中级和基层。这三个层要解决的问题不同。高层解决长期发展的问题，中层解决系统效率的问题，基层解决的是事情本身的问题。

比如技术管理者常规上可以分为三个大层：

1）高层管理：解决长期发展的问题，使企业/团队有前途，关注的是未来，不管是技术发展的未来，还是业务发展的未来；

2）中层管理：解决系统效率的问题，使系统更有效率，要不断强化研发流程的统一性和适应性，确定并执行好标准和规范，提升协同的效率，标准化和系统化，同时为上层的选择和决策提供依据和保障；

3）基层管理：解决事情本身的问题，而事情往往会落到一线的开发同学身上，于是经常我们基层管理者的主要工作是使一线开发同学工作有成就，培养一线开发同学，提高他们承担工作的能力和意愿，帮助他们解决问题。

我们期望是每个层能做好自己的事情，但是实际上往往是高层在做中层的事情，中层在做基层的事，基层在做一线的事情，错位了。于是，我们需要将管理层归位，各行其职，更专业地做事情。

在明确职责的基础上，尽量减少管理的层级，尽量不要出现 「副XX」 的岗位。

在协同方面我们用流程来解决协同合作的问题。流程本身的逻辑是对事情负责，对自身的任务及向下事项/环节负责。其驱动力是责任感和依赖。百度文化里面的「简单可依赖」能较好地说明流程的底层逻辑。当我们使用流程来解决协同的问题时，要经常迭代流程以优化协同的效率：

用权力解决「力出一孔」的问题，用流程解决协同合作的问题。

简单来说，在权力体系的基础上，用流程连接各环节和负责主体，现在比较常见的矩阵式组织结构基本符合这个逻辑。当然这里有一个以流程为主还是以权力为主的问题，具体是哪种，还得看公司当前组织结构的逻辑。

Adam Smith 在 1776 年的《国富论》中提出了分工，分工对于手工业生产效率有较大的提高，其总结了三个优点：

自从分工提出来了，产生了大量的争论，有人提出了以下的一些缺点：

分工落到一个研发团队，我们通常按编程语言分为 Java、PHP、C++、Javascript，或按端分为安卓端、iOS 端、前端、后端、算法、数据等，又或者大一点分为开发、测试、运维，架构师。

虽然「术业有专攻」，但多跨一步会让分工后的协同更高效一些，这里最常见的可能是测试左移和测试右移。

1）测试左移：指在研发流程中，把测试的覆盖范围从传统的测试节点中释放出来，将其向左扩展，介入代码提测之前的部分，如开发阶段阶段，需求评审阶段，让研发人员在架构设计时就考虑产品的可测试性，并尽量进行开发自测，同时评估需求的质量，比如分析需求的合理性以及完整性等。

2）测试右移：指把测试的覆盖范围从传统的测试环节中切出来，将其向右扩展，更多地融入代码部署、发布，甚至上线之后的步骤中。

更极端一些，走全栈路线，一个人从头到尾完成需求的所有工序。但是这种方式，对于人员素质的要求，对于团队组织的要求和常规不一样，且人的精力是有限的，能在每个方面都做到精通的，少之又少，除非所做的事情只需要略懂即可。

思考一下，你所在团队应该如何来做？

成本和效率？组织大小？技术发展？架构演进？

1）DRI 的由来

DRI 是 Directly Responsible Individual 的简称，中文翻译为「直接负责人」。最开始是从苹果流传出来的内部管理概念。

DRI 不是流程、过程，也不是框架，而是一个负责人，对某部分的整体负责，小到 BUG，大到技术方向。DRI 是为了解决责任主体的问题，其有助于避免责任分散。责任分散这个概念也被称为「旁观者效应」，也就是人们身处团队中时无法对某事负起责任，责任分散到了团队中的每个成员身上，而不是集中在真正有责任的人身上，因为每个人认为那个责任应该由其他人承担，表现得像一个旁观者。

2）DRI 的职责

简单来说，当你是某个事情的 DRI 后，这个事情就是你自己的事情。特别是当职责不清或者突发问题时，DRI 就需要发挥主人翁的精神，拉起团队成员去分析问题，解决问题。

3）什么人适合做 DRI

DRI 和工作年限无关，和是否资深无关，和技术工种无关，你想你就是。

但是在操作过程中，我们会根据实际的场景做一些偏重。如果是一个后台的活儿居多的项目，其 DRI 大概率是后台的开发同学，如果是一个质量问题较多的项目，其 DRI 大概率是一个 QA 同学。

这里我们会充分考虑同学的主观意愿，有些同学想，有些同学不愿意，只想做好手上的工作，那么他做好他手上工作的 DRI 就可以了。

DRI 无关项目大小，无关职位高低，无关所在层级，每一件大事，小事都需要有一个 DRI，且只有一个 DRI。

这玩意儿换成中文其实就是我们在标语里面经常看到的「责任到人」差不多，但是更强调责任主体的唯一性。

公元前 221 年，秦始皇用了十年的时间，先后灭了韩、赵、魏、楚、燕、齐六国，完成了统一中国的大业。在以后，他陆续颁布了多条律法，以稳固国家的统治，包括「书同文」、「车同轨」、「度同制」等。

一个国家，一个组织，要想成为一个高效执行的团队，一定要有标准，一定要有人告诉大家怎样做是对的。落到我们团队管理，标准，流程是必须要做的，特别是当你的团队是由若干个团队整合或融合的时候。

1）统一标准规范

当你的团队是由原来多个业务的团队融合而成，大家原来都有做一些标准，现在我们需要按统一的标准达成共识并推行下去。又或者本来标准不完善，需要系统梳理标准来达到标准的统一。

行业标准一般是为了互联互通，而对于研发团队的研发过程来说，标准主要是为了减少过程中的认知成本，提升研发的效率，比如数据库规范，大家按统一的规范来设计数据库，当有其它同学接手你负责模块的时候，能减少在基本结构的认知成本，以及在一些模块间整合或数据迁移时，对于工作会比较友好一些。

标准是什么，标准是一件行为准则，其关注的是结果。

标准和规范一般是为了告诉人们什么是好的，关注的结果，而统一标准是为了让大家互联互通。

标准不是为了成功，而是为了让整个事情不至于太坏，尽量不出现重大的问题。具体到研发团队，我们一般需要统一如下一些标准：

代码风格规范

数据库设计规范

代码分干管理规范

代码提交规范

错误码规范

Code Review 标准

代码权限管理规范

架构规范

技术方案规范

文档规范

接口规范

代码质量标准

自动化测试标准

测试质量标准

线上质量标准

服务端性能标准

客户端性能标准

前端性能标准

信息安全标准

代码安全标准

数据安全标准

线上安全标准

2）统一流程

流程是什么？

流程是基于时间线，有一定先后序列规则的完成一件事的过程。流程是线性的、连续的。

统一流程是什么？

统一流程就是把一些验证过的好的做事方式，好的经验通过流程的方式固化下来，防止大家重蹈覆辙，在一个坑里踩多次，并且为不熟悉的同学做好指导。

我们做任何一件事都是有流程的，有些是设计过的，有些是自然而然的，设计过的流程可能是别人的经验。并且流程需要持续迭代。

在研发管理中我们常常会构建的流程如下：

需求迭代流程

紧急需求流程

值班需求流程

代码审核流程

代码发布流程

紧急发布流程

对接流程

资源申请流程

线上问题/告警处理流程

事故处理流程

安全问题处理流程

3）统一工具

以上说了要统一标准，统一流程，这些第一步是要把这些标准和流程做出来，形成文档，落到知识库中。如果只做到这一步，这些标准和流程可能就真的只是一个文档，情况好一点，有人来推进重视，可能会落实一些，但一旦这个推进人不在了，或者不再关注了，很多形式就不了了之。

要解决这个问题只能通过工具或系统，以工具或系统的形式固化标准和流程，把这些好的经验和方式以更物理的方式沉淀下来。再以这些工具或系统为杠杆，提升整体研发的效率，创造增量的价值。

这里的系统不仅仅是指使用某个系统，在使用系统的基础上整合，实现我们高效执行的目的。前面我们有了机制，但是事情太多，不能让所有的事情用人来去解决，需要用系统来解决。

机制解决规模化的问题，系统解决规模固化的问题。系统解决的问题有两个层面，一个是过程跟进，一个是结果度量。

一个研发部门可以看作一个系统，需求从一端进入，经历各种正确的工序，才能变成产品，如期从另一边离开。当系统内部存在冲突，或者不和，或者互相针对，那么就会发生各种想象不到的问题，从而让整个系统的产出变少，甚至没有。

着眼于整个工作流，确认瓶颈点在哪，尽可能地运用各种技术和流程来确保工作在计划内有效地执行。因为我们知道：在代码投产之前，实际上并未产生任何价值，因为那只是困在系统里的半成品。

在实际中我们如何让大家更好的协同，更好地让这个工作流运转起来呢？以前可能是 Excel、Word 或者 todolist，再加上邮件或 IM 传来传去，现在更进一步有在线的表格协同，还有更完整的项目管理系统，如 Jira 、Trello、腾讯的 TAPD、阿里的 Teambition、禅道等。工具不同，但是目标是相同的，都是希望做到对项目执行的管控、对团队事务（问题）的跟踪，对需要多人协作任务的快速流转和处理。

除此之外，还需要文档管理，即过程中的物料也需要跟进起来，关联起来。至于是一个系统，还是多个系统，都是可以的。

系统虽有，但用得怎么样不好说，一个好的系统用不起来也是白搭，这里作为管理者需要推动起来的。

项目管理的系统用起来后，我们的工作流转就会落到系统里面，此时根据系统的数据，我们可以让工作可视化，透明化，能够清晰地观察工作流动的情况，从而发现瓶颈。发现问题是最难的，很多时候我们不知道有什么问题，包括自己。发现问题，才能解决问题，方法总是有的。在资源有限的情况下，对非约束点的改进看起来很正确，但实质上毫无帮助，甚至会消耗宝贵资源拖累真正需要解决的问题。

我们可以构建一些看板，看一个产品从产品到设计、到研发实现，到测试完成，上线发布，再到线上问题跟进等等的情况。看效率，看一个需求从出现想法到用户看到需要多少时间，每个环节需要多少时间，哪些需求在哪些环节停留太久？不同的需求，不同的人，不同的产品做多个层次的对比，从而发现问题解决问题，让一切都在阳光下进行。

同时，我们可以让系统和数据告诉我们，整体团队的投入如何，有多少同学的工作是可以追溯的，有多少人力是隐藏在不为人知的地方的，能看到我们的时间都去哪了。

基于这样的看板，我们从两个角度优化整个系统：

1）从左到右的流动，看从产品、设计、研发到运维的工作情况。为了最大程度地优化工作流，需要将工作可视化，减小每批次大小和等待间隔，通过内建质量杜绝向下游传递缺陷，并持续地优化全局目标；

2）从右向左的反馈，每个阶段中，应用持续、快速的工作反馈机制。通过放大反馈环防止问题复发，并缩短问题发现时间，实现快速修复。通过这种方式，我们能从源头控制质量，并在流程中嵌入相关的知识。这样不仅能创造出更安全的工作系统，还可以在灾难性事故发生前就检测到并解决它。

总体来说，先透明出来，再优化，打开黑盒，问题会简单很多。

以上的两个是从任务跟进和结果度量的角度，或者说从项目管理的角度来看整个团队的运转。换一个角度，从研发同学工作本身，有没有需要系统化的地方？

代码管理是否系统化，Code Review、接口文档、接口自动化测试、Mock 数据、测试数据集管理、用户数据自动脱敏重放，代码从写完提交到代码库之后到上线，线上巡查等等这些是否有系统化？

这并不是今天我们要讲的话题，但是就系统化来说，这些都是必不可少的关键点。不管是哪方面，我们的原则是尽量减少人工介入，把人的经验变成代码和系统。

这篇文章务虚居多，也比较散，但是确实是技术管理者日常工作中要不停思考的点。思考这些是用来帮助厘清思路，并不具备实操性，也就是不能实际的解决问题。不同的公司，不同团队，问题不同，解决的方法也不同，欢迎一起探讨。

打开「黑盒」，问题会简单很多。常思考人、组织、机制和系统，这 4 个方面，发现其中的问题，并厘清解决问题的思路，一步一步，有节奏地去解决。