在互联网企业中，技术同学从大厂高 P 出来，空降到中小型的创业公司做技术管理的情况常有发生，这对于高 P 同学来说是一个较大的转变，会有一个适应期，有些比较顺利的渡过了这个适应期，也有些可能水土不服，甚至回流到大厂的情况。那么，作为一个高阶技术管理岗应该如何空降落地呢？如何在落地过程中保持平和的心态？如何快速上手业务，搞定事情？基于这些问题，我们有了这个落地实践指南。

高阶技术管理空降落地的关键点我觉得主要是两个大的方面，一个是心态，一个是节奏。

心态很大程度上决定了是否能适应这个新的公司。心态可分为以下4点：

在大厂工作多年，已经熟悉了大厂的流程和做事方式，习惯了有完善的制度和流程，习惯了强力的支撑系统。到新的公司，可能会觉得这里不行，那里也不好，甚至觉得自己是过来拯救团队的，是救世主。一上来就高谈阔论，方法论，高可用高性能等等，或者直接全部推翻重来，甚至会有直接换一个技术栈，这样操作往往会闹笑话，出问题，这里背后的原因是在于心态。有些急了，有些不切实际。

高 P 技术同学新入职一家新的公司，负责某块的技术，首先要有谦卑的心态。谦卑，就是对万事万物怀一颗敬畏之心，持一份包容情怀，谦卑的人更懂得尊重别人。

新的公司肯定是存在一些问题才会请你过来，所以有问题是一件很正常的事情，但是我们来了后，要保持谦卑，对原来的架构保持一颗敬畏之心，一个公司发展到这个规模，经历了非常多的风风雨雨，还能存活到现在肯定是有其道理的，而且还有一些从表面上看不到的问题，如冰山一样，深埋在水下，保持敬畏，尊重历史成绩。

“不着急，不害怕，不要脸”是冯唐在《冯唐成事心法》中常提的九字真言，对时间不着急，对结果不害怕，对别人的评价不要脸。

到新的公司，每一个新同学都会想想快速融入，想快点搞清楚公司的做事逻辑、业务流程，技术实现，想快点出成绩，想快点……

这些都是正常的，不要着急，给自己一些时间，给周围的同学一些时间，给事情的发生和发展足够的时间，遵从事物发展的客观规律，尽心尽力，有定力和耐心，在理解公司战略的基础上，沉下去把业务做起来，不用害怕，一切都会是最好的安排。

不要脸，是指快速融入现有团队不要脸，多听听大家的意见，为大家争取一些小的利益，和大家一起吃饭，一起加班，一起讨论问题，有空出去多聚餐，喝点酒，喝多了才好称兄道弟。

同时，放下过去的种种，不管你在过去是什么岗位，带多大的团队，不管是 CTO 还是技术总监，这都是过去的平台给你的，都已经是过去式，在新的地方你就是一个萌新，最多算一个工作很多年的老萌新，作为一个萌新就是要多看，多问，多想，不要脸的那种。

多看看公司的文档，虽然文档刚开始不那么全，但是只字片纸也能让我们对业务有更多的了解；多看看同事的做事方式和流程，知道在这样一个新团队里面大家的工作方式和节奏，发现好的地方和不好的地方，先记下来；多问问公司呆的久的人，有问题的时候多问问业务线的负责人，寻根究底的把项目搞清楚；多想想一个项目或一个团队是放在那里，多想想一个人为什么会出现在某个项目，多想想自己是来做什么的，多想想自己能带来什么价值。

在融入的过程中，不要怕丢脸，敢于被打脸，你问问题的人可能年龄比你小，工作年限比你少或者各方面都不如你，但是在这项目就是比你熟悉；或者一个完全陌生的人，很慢才回你的问题，甚至不回，这些都不重要，关键点是能得到你要的信息，能够帮助你更多的了解公司或项目。在公司的会议上敢于发表自己的意见，可能是错的，可能会被打脸，这些都不重要，关键点是能让更多的人认识你，更快速的融入新的公司。

如此，不着急，不害怕，不要脸，快速融入。

是尽心，而不是尽力，因为尽心和尽力是两回事。尽心做事和尽力做事，有天壤之别。

其差别关键点在于投入度，如果有人问有没有把握把事情做好，回答是尽力而为，这个回答没有错，也显得很敬业，但是其潜台词通常是“我的能力只有这么多，所以就只能做这么多”，但是每个人的潜力都是很大的，个人的力量可以释放得更充分一些。

如果是尽力，其潜台词是“我一定能完成任务，而且能做得更好、更多”。尽力有些给自我设限，只对自己的能力负责，缺少一些进取之心，只有尽心才能释放潜能。在选择团队成员的时候，一个尽心的员工，哪怕能力差一些，技术差一些，进展慢一些，但是投入度高，能全心全意的投入来完成工作，非常积极，假以时日，能力，技术、进度都将不会是问题。

尽心能带来安全感。尽心做事的时候会有特别重的 Owner 感，有那种这个事情就是我的，和其它东西无关，纯粹是想把这个事情做好；我的心血，我做的东西都在上面，就有了极强的安全感。这里还有一个前置逻辑，就是信任，组织对个人的信任，组织认为这是你的事情。

何为做事之人？

不是置身事外，指点江山。而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成解决问题的那个人。

躬身入局是对一个管理者基本的要求，是对其执行力的要求。真正的执行力是深入业务场景，和产品，运营、开发小伙伴在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆。时时刻刻思考“自己在团队发展过程中扮演什么角色”这个核心问题，以及如何把深度思考后的结论付诸行动，持续迭代。

清晰了心态，我们再聊一下入局的节奏。

人生犹如棋局，职场更甚。能识局者生，善破局者存，掌全局者赢。

破局以后，随着时间的增加，从一个新人慢慢变成老人，对业务越来越熟悉，对人也越来越熟悉，此时不能飘，得躬身入局，把自己放进去，把自己变成那个解决问题，能掌控全局的人。

掌控全局可以从人员管理、团队演进和流程机制三个方面来掌控。

1）人员管理

招人得先有业务，研发是为业务服务的，先搞清楚业务是要做啥，然后才是盘人，看看现在有什么人，都有什么样的人，还需要什么样的人，这样的人在哪里可以找到，以及给这些人我们可以提供什么样的待遇，什么样的机会等等；

常用套路：业务盘点，人才盘点，人才画像，人才素质模型，人才地图，面试流程，面试官标准，人才策略，内推，专场。

一线执行的同学看才能，对于技术同学来说就是技术水平怎么样，另外，还会看态度，或者说是工作的投入度，对于投入度高的同学会有一些资源倾斜；中层看德行和才能，这里的中层是指有管理职能的同学，同样也需要看技术能力，同时要看规划的能力，项目管理能力，沟通能力等等；高层看格局，是不是能从让公司更好出发来解决问题，而不是局限于自己的一亩三分地。

常用套路：聚集，复盘，人才梯队，人才密度，分层用人，360度考核，加减分制，模块负责人，需求负责人，项目管理，风险管理，老人做新业务，新人做老业务。

这块主要是培训分享，新人融入，以老带新，员工成长，常用套路：IDP，导师制，分享会，管理培训，技术通道，自我迭代，培训体系，职级体系，文化，价值观，方法论，系统化。

基层基本上是看待遇，这里的待遇除了薪水，还看一些软性的福利和团队氛围，说白了就是看待得爽不爽，有没有成就感，有没有感受到成长；中层靠情感，主要是领导是不是靠谱的领导，能不能帮助他提升，是不是一起奋斗过，对团队有感情了就不那么容易走；高层就要看事业了，主要是看这个事情是不是能做得大，大家在一起最后会不会把这个蛋糕做得更大，能让自己有那种事业的成就感，并且在事业中能得到较大的回报。

2）团队演进和价值观

对于一个团队来说，一般分为三个级别，初级，中级，高级，但是这三个级别并不是泾渭分明的，可能会三个级别的东西会同时存在，因为团队中包含的内容模块较多，不同的内容模块所在的级别不一样。

三个层面团队不是一蹴而就的，也没有清晰的分层，是一个演化的过程，从培养骨干开始，到规范化，到系统化落地，一点点积累，这样整个团队就会变得更好一些。这也是带研发团队最大的挑战。

在清晰了解团队所在阶段的同时，团队领导者需要从平时的工作中提炼出适合自己团队的价值观。

价值观是什么？

团队的价值观就是表达一个团队赞同什么，反对什么，是一个团队做事的行为准则。价值观会潜移默化地体现在团队成员的做事的态度和方式方法上。

3）机制和系统化建设

带研发团队，在流程机制方面主要是关注研发效率和研发质量。对于研发效率和质量需要有一个完整的研发流程来保证，一般的流程如下：

流程保障之外，还需要和产品，UI 等各方确认协同的节奏，如周需求评审机制，双周 APP 版本发布，版本回顾会等等。同时我们需要制定团队的标准和规划，并且在过程中根据需要迭代这些标准规范，常见标准和规范如下：

在流程规范和协同之外，研发的效率和质量需要有一些基建来保障，如好用的框架，集成在框架中的静态代码分析，流畅且稳定的构建系统，靠谱的日志系统和监控系统，好用的链路跟踪系统等等。如果公司暂时没有这些，那么先看看业界有哪些，做一些选型后，把最合适的用起来。