我当时就在想，这样做管理太累了，全靠Leader一个人在推动，管理难道就没有“偷懒”的办法吗？于是我开始寻求更有效的管理方法，也读了许多国内外管理方面的经典著作，经过不断的学习、思考与实践，逐渐形成了自己的一套管理方法论。

正好有读者问到，如何更高效的管理？结合K哥自己将近20年的职场经验，聊聊自己的心得体会。

在我看来，管理只有一件事，就是激发“全员领导力”。

什么是“全员领导力”呢？

许多人认为，只有管理者才需要领导力，员工只要服从就好，这种管理模式叫“领导者-执行者”模式，这种模式就是文章开头描述的情形，领导者就会越来越累，执行的效果越来越差。

“领导者-执行者”模式

“全员领导力”就是要改变这种管理模式，实现“领导者-领导者”的模式，这种模式最主要的差别就在于，员工也要具备领导力，而不再是被动的接受指令。

这是一种“自上而下”与“自下而上”领导模式的结合，使领导和员工形成一个有生命力的组织，调动全员的力量为企业做出卓越的贡献。

“领导者-领导者”模式

那么，如何打造“全员领导力”模式呢？

主要分成三个方面：权利下放、高效行为准则、员工自我效能。下面我们分别来学习：

为什么要权利下放？因为员工是最了解一线需求的人，他们完全有能力在自己负责的领域做出正确的判断。你看海底捞，每个服务员他都有权利给顾客送小菜、小礼品，他就是依据现场的情形、客户的情绪，自行判断就好了。

通过权利下放，就能够把部分决策权还给员工，让他们发挥主观能动性，提升了企业整体运作效率。具体的举措有以下几点：

一个没有归属感的团队是毫无战斗力的。电影《长津湖》里有一个片段令我印象深刻，第7穿插连，每一位队员都有一个编号、一个花名，而且这个编号和花名会永远伴随这名队员，不论他还在不在这个连队，不论他是生是死。

所以，团队里多做一些增加归属感的事情，比如设计团队的logo、口号、专属花名，定期举办团队成员一起参加的活动，如团建、拓展、读书会等等。

K哥的团队曾经组织过一次很特别的团建，就是去参加某位员工妻子的毕业音乐会，一来给员工的妻子提升下排面，员工在妻子面前自然有了面子；另一方面，一起欣赏高雅艺术，不失为一种有意义的团建形式。即便经过了许多年，我仍然记得那次团建。

许多Leader喜欢借助“信息权”来管理团队。什么是“信息权”呢？简单来说，就是“我懂，你不懂”。以为这样就能够建立权威，恰恰相反，这样做的结果就是，员工不再去主动思考，反正自己掌握的信息不足，让领导拍板最好了，我就不用担责任了。

字节跳动是一家非常在意信息透明化的公司，除了一些商业秘密、财务敏感信息之外，他们尽可能让员工掌握更多的信息，借此让员工快速依据当下的情况作出判断。

在字节跳动，基层的员工是可以随时查看张一鸣的OKR的，只要他想看。正是这种先进的管理理念，帮助字节跳动在业务高速成长的同时，组织效率仍然非常高。

要让员工主动规划自己的工作，而不再是领导都规划好了安排给下属去执行。让员工参与规划甚至主导规划，是进一步权利下放的举措。领导只要在关键的地方对员工加以提示，避免大的偏差就可以了。

许多大厂都在使用OKR工具，这是非常好的管理工具。员工会很清楚老板的OKR，自下而上思考如何更好地支撑老板。

让员工开启思考模式，遇到问题不是直接去请教领导怎么解决，而是在条件允许的情况下尽可能尝试。

越是高层的领导，越要管住自己的手，最忌讳就是跟员工抢活干，刷存在感，让员工没活可干。

许多企业都有专职QA，专门负责督促员工有没有违规。也会有专职的项目经理，去帮着盯项目进度。我就非常纳闷，难道员工自己不能学会遵守规范？Leader自己不能保证项目的进展？还需要专门设置一个岗位来协助完成吗？

就是这种看似闭环的“监督--执行”机制，导致了团队的低效。解决的办法很简单，奥卡姆剃刀定律告诉我们：如非必要，务增实体。去帮助员工解决无法按时完成工作的问题，而不是找个人来督促他完成。

不要培养职场巨婴，要相信每一个员工都有能力把事情做好，尽可能取消一切的监督机制。

有一些领导，喜欢听好话，于是下属就投其所好，报喜不报忧。据说二战时期，希特勒直到柏林被攻占，依然不相信自己会输掉整个战争，因为士兵们从来不敢跟他说真话，一旦说真话他就会生气杀掉这个士兵。所以，他完全不知道真实的战况到底有多么糟糕。

组织里要允许员工跨级汇报，领导要尽可能地多到一线走动，主动询问员工在工作中遇到什么困难，以此了解企业的真实运营情况。

想要获得“全员领导力”，就要建立高效的行为准则，把这些行为进行固化，变成每个员工的日常，让高效成为一种习惯。

一些高危岗位，要建立double check的机制，比如运维、DBA、财务等岗位。

你观察空姐在打开飞机舱门的时候，通常都是2个人，一个负责读操作规范，另一个执行。这么一个小小的举措，就能将错误率降低到4个9以上。

比如一些技术问题，就让一线员工提出解决方案，避免外行指导内行。

尤其一些技术出身的领导，总是对技术有某种偏好，也总是想在下属面前显摆一下，作为管理者要摆脱这种“能力陷阱”。

总的原则是，能不开会，尽量不开会；不开没有准备的会；每个会必须有结论；取消超过1小时以上的会。

像亚马逊、奈飞这样的公司，提倡去PPT化，用word格式的会议材料来同步信息。因为一旦用ppt来呈现工作，就会陷入一场视觉游戏当中，而这些对于决策是没有任何帮助的。

企业的使命、愿景、价值观是要反复强调宣贯的，而且要把抽象的理念形象化，比如有文化大使、企业文化小故事，采用视频、图片、文字的方式不停宣贯，才能够让每个员工感同身受。

高效的行事准则，不是由领导直接给解决方法，而是通过员工跟领导对齐目标，让员工自发地去调动资源完成组织的目标。领导和员工不断修正各自的OKR，使得企业越来越接近战略目标。

以上，我们从权利、行为准则两方面，聊了如何提升“全员领导力”，这些都是外部因素。

中国传统文化讲究外因、内因。提升“全员领导力”的第三方面：激发员工“自我效能”，就是从内因出发的。

首先聊聊，什么是“自我效能”？心理学大师，班杜拉 提出了“自我效能”的概念，是指人们对自己实现特定领域行为目标，所需能力的信心或信念。简单地说，就是在某一个领域里的自信。

班杜拉研究发现，“自我效能感”主要来源于四个方面：