来阿里两年多了，从 1 个人，到现在带领 50 多人的团队，走过了一段艰辛的充满变化的带团队历程，在这里总结下自己过去两年带 15 个人，带 50 个人的不同管理方法。1个人的时候，啥也别说，什么都是自己干，不管是写代码，架构设计，业务沟通，工作协调，都得自己亲力亲为。

很快， 3 个月后，我招聘到了第一个兵，因此我把代码工作移交给他，我自己负责架构设计，沟通和协调工作。

9 个月后，我已经招聘了 7 个人，有了一支小部队了，因此我开始真正的研发管理。不久后我的团队人数增加到 15 人，而且团队成员横跨杭州和深圳，异地管理问题就出来了。我的方法是，在深圳需要确立一个 Leader ，这个 Leader 需要经常来杭州和杭州团队互动，然后他把杭州大本营的一些工作方式，团队文化带回给深圳团队。

当然，我们也会不定期在深圳或者杭州开大团队会议， 15 个同学聚在一起，共创未来。这个阶段，由于队伍还很小，领导风格更加应该是兄弟们跟我上。以下是我在这个阶段的一些管理动作。

1、不要报流水账，滔滔不绝介绍自己的工作流水，而是要说一些需要大家注意的技术风险，需要大家了解的新技术、项目情况、行业信息，或者需要大家协同的工作。

2、团队技术分享，大家可以把自己做的工作抽象提炼总结出来，给大家分享技术干货，独乐乐，不如众乐乐。一般 15 分钟的分享比较合适，不宜过长。细节部分可以通过沉淀 ATA 技术文章分享出来。

3、不定期的批评&自我批评，团队成员可以互相指出一些工作中的不足，提醒帮助对方改进，通过这个营造开诚布公，透明的团队氛围。

由于很多细节工作交给了一线员工，所以管理者可能没有办法了解每一个技术细节，因此需要经常和一线员工沟通技术，对他们的工作给予指导，但是这里要强调是指导，而不是命令和安排。现在的脑力劳动，和体力劳动有很大区别，其中员工的主观能动性非常重要，因此如果员工有很多想法，哪怕有些不是特别被主管看好，我们也要鼓励他们去按照自己的思路去尝试，而不是一味的让员工按照自己的想法来做。当然，主管虽然不直接反对员工的想法，但是可以根据自己的工作经验告诉员工哪里有风险，避免他们出现重大失误，影响了项目的进度。

很多工作是跨团队的，这个时候主管需要和其他团队互动，帮助协调工作。另外，员工碰到了资源瓶颈，也需要主管去协调资源。

作为主管，其中一个重要工作就是，随时 review 项目进度，根据自己更加丰富的工作经验，未雨绸缪，提前识别项目中的技术风险，并协调研发资源投入项目，及时消除技术风险。

再后来，我的团队人数快速增加到 50 多个人，这个时候工作地点横跨杭州、深圳、上海、北京。异地管理挑战更大了。这个阶段的领导风格不仅仅是兄弟们跟我上了，更加需要做好排兵布阵。我做了以下两件事：

第一件事，跳出原来的工作方式，站在全局角度了解当前部门业务场景、技术栈、工作流程和核心工作内容，尽快熟悉团队工作情况。

第二件事，了解和熟悉团队中每个工程师他们的工作能力如何？擅长什么方面？性格特点是什么、主观能动性如何等等。了解团队每个人实际也是为未来排兵布阵打下基础，把合适的人安排在合适的位置，因人成事。一个团队如果具有很强凝聚力，目标一致、每个人都有较高积极性投入工作，发挥各自优势和潜力，对工作成果有责任心，有担当，在这样的团队中才会做出出色成绩。因此，基于打造团队凝聚力的考虑，我做了以下的管理动作。

由于团队有 50 多人，涉及的技术面越来越多，不同的 Leader 掌握不同的技术领域，互相可能不太熟悉彼此的技术领域，所以我决定成立技术委员会（10人左右），由不同小组的leader参加，可以通过这个会议，互通有无，大家畅所欲言，献计献策，群策群力。同时，这个会议还会定期邀请 2 位一线优秀员工旁听，这即是对他们平时努力工作的肯定，也让他们体会我们的团队管理文化。另外，技术委员会委员们会组织大家撰写 ATA 技术文章，每半年会发布一个团队的 ATA 文章汇总，然后分享给所有人，打造团队的技术影响力，同时也提高了每个人的技术分享能力。

由于团队人数太多，通过口口相传，或者培训还不足以快速共享知识，因此我们在语雀建立了 AIOT 知识库，大家把自己的知识沉淀到一个公共平台，这样作为管理者也可以随时了解技术和项目的细节，补足宏观思考的漏洞，当然也有利于同学们的知识传承和共享。

管理者了解团队成员快速上手方法：一对一沟通。定期听取一线声音，可以更加全面的看人、看事。特别是，通过定期访谈，可以更多了解某些同学的优缺点，为将来的排兵布阵做好准备。

在沟通中，可以把团队中的同学进行四象限分类，后续管理可以做到有的放矢逐个击破。

比如设定 x 轴为工作中积极性， y 轴为工作中的能力。第一象限积极性高、能力好，这样的人是团队中的骨干员工，第二象限是积极性不高，能力还不错，对管理有的会表现出自持傲才，不友好反应。第三象限是能力不行，积极性也不行。第四象限是积极性高，能力不太好。后续的管理动作需要做的是就是给予第一象限的人更大空间，努力把第二和第四象限的人转化到第一象限。

有很多工程师，平时忙于写代码，也很少有时间思考和学习成长。而作为管理者，在思维模式、思考角度都有更多的先进性。

通过每个季度和一线员工展开案例答疑会，可以快速把自己行之有效的方法论、思维模式、思考角度传承给同学，这样的有血有肉的案例答疑会，比单纯的说教更加有体感和效果。在具体操作上，我会收集大家的问题案例（脱敏），比如一个季度收集 12 个案例（关于工作强度，关于做非重点项目的价值，关于越级汇报……），我在会上一一发表我对这些事情的看法，大家通过这样一个个自己关心的问题，立即能获得看问题的新角度，同时也能打造透明的团队文化。

一线工程师其实也很希望听到团队 leader 对技术的未来预判，因此我搞了一个年度的国情咨文会议，各个 leader 各自做一份关于自己技术领域的 Roadmap ，汇总成一份大的团队 Roadmap ，并让每个 leader 上台分享自己的技术观，和一线同学问答互动，同时一线同学也会给这些 leader 打分，互相促进成长。

由于我们是研发团队，代码做的好不好，代码风格是否统一，直接影响了工作效率。还有文档做的好不好，也影响了协同效率。因此每年我们都会举行红草莓烂草莓大会，大家一起来评选最好代码贡献者。当然主管也会分享自己对代码的看法，传递团队要什么样的代码，不要什么样的代码。

由于我们是知识密集型团队，因此打造一个持续学习团队非常关键，LOT（Learning Organization Training）计划就是这样的管理动作，包含了LOT-T（技术），LOT-M（管理），LOT-E（英语），LOT-B（业务）四大培训计划，一般安排在每周二、四晚上 19：30 ，通过这些培训，同学们既获得了成长，也激发了学习爱好。

OKR 管理是指 Objectives and Key Results 。探索 KPI+OKR 结合的管理模式， KPI 是大方向， OKR 是过程管理。注重过程管理，每 2 个月，需要给同学们 Review OKR ，及时给同学反馈调整，并通晒结果，让同学们对自己和他人的成绩有预期，在年度 KPI 考核的时候做到心中有数，没有 Suprising ，也可以宣扬团队肯定什么，不认可什么。

其实每个人都有上进之心，但是很多时候，并不知道自己的问题在哪里？如何改进，以及缺乏监督者。私董会就是一个非常好的给同学反馈改进方向的场子。每次可以安排一两个同学作为案主，然后大家按照私董会的流程给案主定义问题，分析问题，解决问题。通过私董会，同学们都大呼刺激，都希望成为案主，毕竟要找这么多高段位的同学给自己诊断问题，这个机会实在太珍贵了。

团队成员们通过团建熟悉了彼此的背景、经历、兴趣爱好、为人处事的风格。那么，有时候一些小磕小碰，也就能够互相体谅了。而且平时大家工作都忙，甚至不在一个城市工作，那么，团建就是一个增加彼此认识的好场子。所以团建不要只是吃吃喝喝，更需要拉近同事互相之间的距离，比如把大家聚在一起，做一个分享个人最有感悟的故事的小游戏，通过每个人的发言拉近距离。

很多人从一线工程师提拔为管理者，总是喜欢和一线工程师抢活干，比如不是指导员工解决问题，而是经常自己捋起袖子亲自上阵，他的内心戏是这样的，如果干不好管理，还可以回来做一线工程师。其实很多时候，自己给自己留退路反而做不好工作（管理）。

另外，如果你不学着放手，不去学习其他新能力（新技术方向，技术前瞻性，技术广度），那么你只是把一个会做的工作（技术）做的更好了一丢丢，但是你很快就会成为团队的天花板，最后，所谓的留后路，其实也是不学习，不成长，懒惰的表现，这是一种固定思维，而不是我们鼓励的成长思维！有时候“背水一战”是对管理者的最好的鞭策。