看到这样考核绩效的团队,别犹豫,赶紧走!

无箭的丘比特 2020-09-07 10:00:29
 
初识“绩效”

 

绩效,一个让上班族们“喜”闻“乐”见的词。在网上搜“绩效”,会出现一大堆相关的词汇:

 

  • 绩效管理、绩效考核;

  • KPI、OKR;

  • 目标、结果、反馈;

  • SMART;

  • PDCA;

  • 评价、面谈、反馈;

  • ……

 

初为管理者时,也曾被这些专业术语弄得晕头转向。一堆文章、论坛,在宣导不一样的思想。有喜欢抠字眼的人,强调“应该叫绩效管理,不能叫绩效考核”;还有一群KPI党和OKR党,吵得不可开交。这些人的观点,我大体都看了一遍,理解了一遍,但仍徘徊在理论层面。

 

“不管了,先做做试试”。

第一波尝试

 

若干个月后,我想评估一下效果。发现自己团队没看出明显的改变,但是其他团队却有越来越差的趋势。

 

某一次各部门Leader开会的时候,大家一起讨论各自的绩效都是怎么评的。我发现大家是这么说的:

 

  • “A同事这个月一直在赶项目,每天加班到很晚,周末还来公司加班,很辛苦。所以给他评个优秀”;

  • “B同事做了某项目的项目经理,表现很好,但是项目是下个月才上线,所以这个月先不给他优秀”;

  • “C同事平时工作一直都很好,但是需求上线之后出了一次线上BUG,所以给他评个不及格”;

  • “D、E同事,因为这个月有一次严重的线上BUG,他俩是测试和运维的负责人,所以给他们俩评个不及格”;

  • “F同事不听我指挥,非要自己想一套新方案,所以给他评个不及格”;

  • “G同事最近总是迟到,所以给他评个不及格”;

  • “H同事进公司以来一直表现非常优秀,但这个月离职了。给他的上级I评个不及格,因为没留住优秀员工”;

  • “J同事表现还可以,没有什么突出的点,但是有一个优秀的名额又不能浪费,所以给他了”;

  • ……

 

由于各位Leader不经意间的骚操作,我似乎已经能看到那几个团队未来的模样了:

 

  • 争抢着做项目经理;

  • 按时上下班打卡,上班期间频繁去外边抽烟、聊天,或者对着电脑发呆;

  • 领导说啥就做啥,管它是对是错、有没有价值;

  • 测试、运维大批优秀员工流失;

  • 多在公司加班做样子,有没有做事不重要,但人得在公司;

  • 无所谓了,虽然优秀轮不到我,但是不及格也轮不到我,混一天是一天就好。

 

第一次复盘

 

是时候做一波复盘了。

 

目的:绩效到底要用来干啥
 

 

我特地花了一些时间,画了一张图:

 

 

我把我所有的管理目的,和我所拥有的所有管理工具都列了出来,并划了线。按我自己的管理需要、以及管理权限,我使用绩效管理来达成的目的(如上图),只有这3个:

 

  • 保证数据和代码的高质量;

  • 保证方案设计的高质量;

  • 提高团队成员的做事效率。

 

因此,绩效考核项,我只需要设置两个:质量、效率。

 

附加分,怎么使用?
 

 

如果说“质量”和“效率”是基本考核内容,那附加分就应该是更高的要求的达成情况。更高的要求,是给团队里优秀的人准备的,让他们永远都有目标、有奋斗方向。

根据我自己团队的实际,以下情况会酌情考虑给附加分:

 

  • 主动发现问题,主动提出解决问题的方案,并负责将方案落地,最终产生实际价值;

  • 主动组织分享,将有价值的东西分享给团队内的其他人,内容质量高,并且对工作有帮助。

 

最终的分数,怎么打?
 

 

我经常会翻其他的管理者都是怎么给各自团队的成员打分的,结果很失望,没让我学到什么经验,反而还发现他们的一堆问题。

 

我曾经看到同一个管理者,连续几个月,给自己团队成员打分的最高分和最低分的分差小于5分。

 

  • 百分制的打分方式,有一个明显的弊端,就是“60分是及格线”这一观念已经在大家脑海里根深蒂固了。所以实际的可选范围,都集中在了60~100分之间;

  • 而大部分比较佛系的管理者又会觉得70分以下太低了、90分以上太高了,不愿做“头”、不愿做“尾”,就喜欢做中间的“平凡的大多数”。所以实际打出的分数,都不出意外的集中在70~90分之间;

  • 而加上人情因素之后,这个密集分数段又右移了3~5分,变成了73~95分之间。

 

不可否认,大家根本不是按照考核项里的实际说明去打分的,而是脑海里直接给出一个“平凡的”总分。然后随意地分给了各个考核项。

 

我自己在打分时也经常陷入了这一怪圈之中,思来想去,决定使用“先排序,再归一化”的方法,尽可能把分数打散,无论如何都可以划分出“优秀/良好/及格/不及格”几个档位。

 

所有人都很优秀的团队,也一定会有相对较差的人;所有人都很烂的团队,也一定会有相对较好的人。

 

其他感悟

 

  • 绩效评价,一定要非常慎重。你几次随意的评分,可能会引导你的团队走向不同的未来;

  • 通过绩效管理,让你的团队慢慢变成你想象中的样子;

  • 一个管理者不行,那他管理的团队一定也不行。

 

上面的叙述,是我自己实际工作的心得。下面的内容,是在参加了管理培训课程后,从老师那里学到的。

常见错误倾向

 

绩效评分的几个常见错误倾向。

 

1、中间化倾向
 

 

中间化倾向

 

就像上文我提到过的,整个团队的最高分和最低分相差5分,就属于严重的中间化倾向。不敢给团队成员拉开档次。

 

原因大概是对自己管理能力的不自信,以及缺少日常的事实记录。

 

2、宽容化/严格化倾向
 

 

宽容化倾向

 

 

严格化倾向

 

不敢按照考核标准严格执行,怕出了问题担责任,于是放宽考核标准;或者评价过分严格,导致团队成员大受打击,积极性下降。

 

3、轮流倾向
 

 

  • 这个月:张三拿优秀,李四、王五拿一般,赵六拿不及格;

  • 下个月轮换:李四拿优秀,王五、赵六拿一般,张三拿不及格

 

一种纯粹为了应付公司规定的做法。好的档位和差的档位,轮流分配。

 

4、光环化倾向
 

 

  • 本月张三负责上线的项目出了问题,张三本月不及格;

  • 本月李四担任项目经理的项目顺利上线,李四本月优秀。

 

光环化倾向,是把某个优点或缺点放大。要么一好百好、要么一无是处,单凭个人印象,决定绩效分数。

 

5、好恶倾向
 

 

管理者自己擅长的方向,考核严格一点儿;自己不擅长的方向,考核宽松一点儿。无法做到实事求是。

 

6、逻辑推断倾向
 

 

认为两个考核项之间有逻辑关系,其中一项满足,另一项也一定满足。例如:经常加班的人,工作量也一定多。

 

上述错误的倾向,会导致团队出现严重的问题:

 

  • 无欲无求。常见于绩效考核有中间化倾向、轮流倾向的团队。低绩效员工最喜欢这样的团队,适合养老,只要不出问题,就可以过得很舒服;

  • 优秀人才流失。优秀人才最基本的需求之一,就是“公平”;

  • 拍领导马屁。真的有很多领导,会给跟自己私人关系好的下属一个更高的绩效评分.

 

但是这些错误倾向,真的可以完全避开么?

 

  • “员工A做了一件特别值得鼓励的事儿,我很想给他评优秀,这算光环化倾向么?”

  • “这个季度所有人表现都不理想,不但没有优秀的、还出现了几个不及格,会不会是我有严格化倾向?”

  • ……

 

我认为,我们不可能避开所有的错误倾向。只要做到了按标准做事、实事求是,并且能达成管理目的、能引领团队走向正确方向的,就是对的。

 

绩效评分的原则

 

1、尊重事实
 

 

绩效周期内,管理者需要随时记录客观事实,以便最终做评价时有事实依据。等评价时,再现去回想一定是来不及的。

 

2、结果导向
 

 

引导团队成员,用正确的方法,做正确的事儿,产出更多有价值的工作成果。

 

3、目标承诺
 

 

每个考核周期结束时,需要对下一个考核周期制定目标,过程中可以微调,但不可以彻底推翻。在考核评价时,将当初制定的目标的完成情况,作为重要的参考因素。

 

4、考评结合
 

 

在对团队成员进行评价时,可以适当参考其他管理者的意见。

 

总结

 

考核不是绩效的全部,考核只是绩效管理的一个步骤。绩效管理的本质,是帮助员工完成目标,实现个人与企业的双赢。

 

作者丨 无箭的丘比特
来源丨 https://xie.infoq.cn/article/46c2e8047598a7969c1ebef19
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初识“绩效”

 

绩效,一个让上班族们“喜”闻“乐”见的词。在网上搜“绩效”,会出现一大堆相关的词汇:

 

  • 绩效管理、绩效考核;

  • KPI、OKR;

  • 目标、结果、反馈;

  • SMART;

  • PDCA;

  • 评价、面谈、反馈;

  • ……

 

初为管理者时,也曾被这些专业术语弄得晕头转向。一堆文章、论坛,在宣导不一样的思想。有喜欢抠字眼的人,强调“应该叫绩效管理,不能叫绩效考核”;还有一群KPI党和OKR党,吵得不可开交。这些人的观点,我大体都看了一遍,理解了一遍,但仍徘徊在理论层面。

 

“不管了,先做做试试”。

第一波尝试

 

若干个月后,我想评估一下效果。发现自己团队没看出明显的改变,但是其他团队却有越来越差的趋势。

 

某一次各部门Leader开会的时候,大家一起讨论各自的绩效都是怎么评的。我发现大家是这么说的:

 

  • “A同事这个月一直在赶项目,每天加班到很晚,周末还来公司加班,很辛苦。所以给他评个优秀”;

  • “B同事做了某项目的项目经理,表现很好,但是项目是下个月才上线,所以这个月先不给他优秀”;

  • “C同事平时工作一直都很好,但是需求上线之后出了一次线上BUG,所以给他评个不及格”;

  • “D、E同事,因为这个月有一次严重的线上BUG,他俩是测试和运维的负责人,所以给他们俩评个不及格”;

  • “F同事不听我指挥,非要自己想一套新方案,所以给他评个不及格”;

  • “G同事最近总是迟到,所以给他评个不及格”;

  • “H同事进公司以来一直表现非常优秀,但这个月离职了。给他的上级I评个不及格,因为没留住优秀员工”;

  • “J同事表现还可以,没有什么突出的点,但是有一个优秀的名额又不能浪费,所以给他了”;

  • ……

 

由于各位Leader不经意间的骚操作,我似乎已经能看到那几个团队未来的模样了:

 

  • 争抢着做项目经理;

  • 按时上下班打卡,上班期间频繁去外边抽烟、聊天,或者对着电脑发呆;

  • 领导说啥就做啥,管它是对是错、有没有价值;

  • 测试、运维大批优秀员工流失;

  • 多在公司加班做样子,有没有做事不重要,但人得在公司;

  • 无所谓了,虽然优秀轮不到我,但是不及格也轮不到我,混一天是一天就好。

 

第一次复盘

 

是时候做一波复盘了。

 

目的:绩效到底要用来干啥
 

 

我特地花了一些时间,画了一张图:

 

 

我把我所有的管理目的,和我所拥有的所有管理工具都列了出来,并划了线。按我自己的管理需要、以及管理权限,我使用绩效管理来达成的目的(如上图),只有这3个:

 

  • 保证数据和代码的高质量;

  • 保证方案设计的高质量;

  • 提高团队成员的做事效率。

 

因此,绩效考核项,我只需要设置两个:质量、效率。

 

附加分,怎么使用?
 

 

如果说“质量”和“效率”是基本考核内容,那附加分就应该是更高的要求的达成情况。更高的要求,是给团队里优秀的人准备的,让他们永远都有目标、有奋斗方向。

根据我自己团队的实际,以下情况会酌情考虑给附加分:

 

  • 主动发现问题,主动提出解决问题的方案,并负责将方案落地,最终产生实际价值;

  • 主动组织分享,将有价值的东西分享给团队内的其他人,内容质量高,并且对工作有帮助。

 

最终的分数,怎么打?
 

 

我经常会翻其他的管理者都是怎么给各自团队的成员打分的,结果很失望,没让我学到什么经验,反而还发现他们的一堆问题。

 

我曾经看到同一个管理者,连续几个月,给自己团队成员打分的最高分和最低分的分差小于5分。

 

  • 百分制的打分方式,有一个明显的弊端,就是“60分是及格线”这一观念已经在大家脑海里根深蒂固了。所以实际的可选范围,都集中在了60~100分之间;

  • 而大部分比较佛系的管理者又会觉得70分以下太低了、90分以上太高了,不愿做“头”、不愿做“尾”,就喜欢做中间的“平凡的大多数”。所以实际打出的分数,都不出意外的集中在70~90分之间;

  • 而加上人情因素之后,这个密集分数段又右移了3~5分,变成了73~95分之间。

 

不可否认,大家根本不是按照考核项里的实际说明去打分的,而是脑海里直接给出一个“平凡的”总分。然后随意地分给了各个考核项。

 

我自己在打分时也经常陷入了这一怪圈之中,思来想去,决定使用“先排序,再归一化”的方法,尽可能把分数打散,无论如何都可以划分出“优秀/良好/及格/不及格”几个档位。

 

所有人都很优秀的团队,也一定会有相对较差的人;所有人都很烂的团队,也一定会有相对较好的人。

 

其他感悟

 

  • 绩效评价,一定要非常慎重。你几次随意的评分,可能会引导你的团队走向不同的未来;

  • 通过绩效管理,让你的团队慢慢变成你想象中的样子;

  • 一个管理者不行,那他管理的团队一定也不行。

 

上面的叙述,是我自己实际工作的心得。下面的内容,是在参加了管理培训课程后,从老师那里学到的。

常见错误倾向

 

绩效评分的几个常见错误倾向。

 

1、中间化倾向
 

 

中间化倾向

 

就像上文我提到过的,整个团队的最高分和最低分相差5分,就属于严重的中间化倾向。不敢给团队成员拉开档次。

 

原因大概是对自己管理能力的不自信,以及缺少日常的事实记录。

 

2、宽容化/严格化倾向
 

 

宽容化倾向

 

 

严格化倾向

 

不敢按照考核标准严格执行,怕出了问题担责任,于是放宽考核标准;或者评价过分严格,导致团队成员大受打击,积极性下降。

 

3、轮流倾向
 

 

  • 这个月:张三拿优秀,李四、王五拿一般,赵六拿不及格;

  • 下个月轮换:李四拿优秀,王五、赵六拿一般,张三拿不及格

 

一种纯粹为了应付公司规定的做法。好的档位和差的档位,轮流分配。

 

4、光环化倾向
 

 

  • 本月张三负责上线的项目出了问题,张三本月不及格;

  • 本月李四担任项目经理的项目顺利上线,李四本月优秀。

 

光环化倾向,是把某个优点或缺点放大。要么一好百好、要么一无是处,单凭个人印象,决定绩效分数。

 

5、好恶倾向
 

 

管理者自己擅长的方向,考核严格一点儿;自己不擅长的方向,考核宽松一点儿。无法做到实事求是。

 

6、逻辑推断倾向
 

 

认为两个考核项之间有逻辑关系,其中一项满足,另一项也一定满足。例如:经常加班的人,工作量也一定多。

 

上述错误的倾向,会导致团队出现严重的问题:

 

  • 无欲无求。常见于绩效考核有中间化倾向、轮流倾向的团队。低绩效员工最喜欢这样的团队,适合养老,只要不出问题,就可以过得很舒服;

  • 优秀人才流失。优秀人才最基本的需求之一,就是“公平”;

  • 拍领导马屁。真的有很多领导,会给跟自己私人关系好的下属一个更高的绩效评分.

 

但是这些错误倾向,真的可以完全避开么?

 

  • “员工A做了一件特别值得鼓励的事儿,我很想给他评优秀,这算光环化倾向么?”

  • “这个季度所有人表现都不理想,不但没有优秀的、还出现了几个不及格,会不会是我有严格化倾向?”

  • ……

 

我认为,我们不可能避开所有的错误倾向。只要做到了按标准做事、实事求是,并且能达成管理目的、能引领团队走向正确方向的,就是对的。

 

绩效评分的原则

 

1、尊重事实
 

 

绩效周期内,管理者需要随时记录客观事实,以便最终做评价时有事实依据。等评价时,再现去回想一定是来不及的。

 

2、结果导向
 

 

引导团队成员,用正确的方法,做正确的事儿,产出更多有价值的工作成果。

 

3、目标承诺
 

 

每个考核周期结束时,需要对下一个考核周期制定目标,过程中可以微调,但不可以彻底推翻。在考核评价时,将当初制定的目标的完成情况,作为重要的参考因素。

 

4、考评结合
 

 

在对团队成员进行评价时,可以适当参考其他管理者的意见。

 

总结

 

考核不是绩效的全部,考核只是绩效管理的一个步骤。绩效管理的本质,是帮助员工完成目标,实现个人与企业的双赢。

 

作者丨 无箭的丘比特
来源丨 https://xie.infoq.cn/article/46c2e8047598a7969c1ebef19
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最新评论
访客 2020年11月26日

就我一个人用不了吗,加载css 也报错了。

访客 2020年11月18日

精彩!

访客 2020年11月17日

你好!梁工,我最近测试从oracle 12.2表到CHD6.3.2 …

访客 2020年10月30日

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访客 2020年10月20日

站在2020的当口,我们应该怎么看这个问题?

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