• A 轮之前，CTO 要看 CEO 想干什么、想实现什么

• 创业精神就是直接把问题解决掉

• 在不同阶段，CTO 承担的东西是不同的

• CTO 最核心的是思辨能力

• CEO 不要嫉妒 CTO 的能力，不必再防范 CTO

• CEO、CTO 都只是公司 CXO 中的一个 O，都不是全部

• 要抢着做老板的工作

• 上市、融资与创业初期梦想的碰撞

• CTO 今天就要想 CEO 明天要吹什么牛逼

孔令欣：我们下面有一个对话，有请有赞的 CEO白鸦。我们这个对话的话题叫“CEO 与 CTO 的爱恨情仇”，每一个 CEO 和 CTO 在公司成长的过程都会有很多很多的观点和决策，今天白鸦扮演 CEO 的角色，我扮演 CTO 的角色，探讨 CEO 和 CTO 的角色转换和观点碰撞，以及在这个过程中遇到一些问题和争吵。

白鸦：大家好，我是有赞的创始人白鸦，也是有赞现在的 CEO，我本人是做产品出身的。我觉得今天这个大屏幕应该打上“所有的 CTO 都是为 CEO 吹过的牛逼买单的。”

孔令欣：我先说一下初创公司的 CTO，初期应该是很苦的，作为 CTO 来说几乎什么都做。在你的理解中，一个 CTO 在天使期 A 轮的时候，我们两个关系是怎样的？应该怎么做？

白鸦：首先我觉得不会写代码的 CTO 很正常，我们差不多在 A 轮之前都没有明确的 CTO，我觉得那个时候只有一个技术管理者，甚至技术管理者都没有那么的明确。在 A 轮之前技术总监或者管理技术的人员，更多的时候是看我想干什么，我想实现什么。因为任何一个企业在早期，你的使命就是活着，所以特别简单，就是我们几个人往那一拍大腿说“好”，这几个功能就得实现，产品要搞成这样，什么时候要上线，然后就干了。我觉得更多是共同决策，我来拍板，把这个实现的。

孔令欣：这个我非常赞同，点融是我第四次创业，一个企业在初期我觉得不管 CEO 还是 CTO 就是打杂的，在这个过程中你要找到你自己擅长做的事情。当时我们点融的 CEO 是工程师，所以他是写代码的，当时我是产品经理，我们几乎就是会什么做什么。

在这个状态中的时候，也就代表我们要脱离一些英雄主义，你要看十年前二十年前的电影，就有很多超人这一类的个人英雄，到了今天你去看电影，美国队长还是一个团队。今天没有一个人在中国业务状态或者市场状态足够牛，可以像马云或者马化腾这样站在前面，今天一定是需要大家五花八门的像特种部队一样，每个人有每个人自己擅长做的事情。

在一个创业公司的初期，有太多太多的问题了，这些问题我觉得 CEO 和 CTO，大家 24 小时工作可能都搞不定。我记得我当时从微软出来来到一个创业公司，我就想是不是没什么问题需要解决，但是很快我就发现，需要解决的问题反而越来越多，而且每解决一个问题都带来很好的效果。

白鸦：我现在的 CTO 崔玉松原来在淘宝做淘宝的搜索，然后做的快烦死了，就想离开，我说我这个小团队，只做一个 30 人的小公司，以产品和技术为主，然后他觉得很美好，觉得这样可以一起不停的做一些事情，而不是不停的处理一些人，然后他就来了。来了一开始是处理我们微信、微博、短信、Web 端消息系统，把所有信息收完之后给到客服然后信息转发到各个不同的通道，就在那处理了一个月，搞完这个之后，就很有成就感。

往往一个大公司的技术人员到了一个小公司，大家一起很辛苦在搞定某一个东西的时候就会觉得很有成就感，不用处理各种乱七八糟的关系。去年我们还在聊，说当时真美好，没有想到自己现在也要管四五百个技术。

孔令欣：一个核心的或者说最值得敬畏的能力，就是不管你是在什么职位上，你如果遇到问题的时候，可以直接嵌入这个问题解决掉，这其实就是一种创业精神，这就代表你已经不只是依赖于公司给你的资源去完成这个事情，而是依靠你的能力。

白鸦：这可能就是 CEO 和 CTO 的不同，比如我自己吧，我完全不懂技术，我们找一个技术主管或者 CTO 的时候，真的不知道他能力怎么样。所以我们几乎所有的产品和技术的人员在面试的时候，90% 的时间在聊的只有一件事，哥们你干了什么，你把你干了什么给我说一遍，你再解释一下，你觉得那个事可以怎么做的更好，我唯一的办法就是通过你做的事看看你自己的思辨能力，你对这件事的理解。

对我来说我觉得一个 CTO 最最重要的就是对于业务对于技术对于所有的这些事情的底层的思考和他的根本逻辑能力，以及是否可以思辨地去看待这些问题，能否创新地去调整思路，我觉得这些其实是我作为一个 CEO 最关注的。至于 CTO 能不能动手，我关注我也没办法，我也不懂，我也关注不了。

孔令欣：我记得初期有另外一个事情，就是我们几乎每一个工程师，都是一顿饭一顿饭吃来的，其实就是靠自己的人脉资源，当时没有 HR。但是招聘团队尤其是初期，你怎样能够把你的复仇者联盟的团队搭起来，你怎样认知你自己本身的缺陷，怎样能够组合一个靠谱的团队，让大家能够愿意放弃高薪，为了自己的梦想去把第一个阶段，就是从天使到 A 轮，甚至从 A 到 B 的阶段撑过去，这个能力是非常非常重要的。

白鸦：我们还不太一样，我们在一百人之前，我们的技术主管除了带着兄弟干活就是跟兄弟们宵夜，所以我们在一百人之前 CTO 大半的时间是跟兄弟们一起干活，还有小半时间跟兄弟们一起聊天。就是 2015 年到 2016 年年终，中间差不多一百人到三百人的时候，CTO 绝大部分的时间在面试，一天平均差不多面试 8 个人左右。然后最近这一年，更多的时间是在思考怎么用技术领导这家公司。你得告诉我未来的技术要做到什么程度，我给你一个月的时间，你给我研究一下所有的技术框架，整个技术发展的过程，你告诉我如果我们往前走，跟他们之间有什么异同。比如我花了很多精力研究人工智能，因为我不知道人工智能会发生什么，对我来说一个可怕的事情是它不是靠产品，也不是靠销售靠市场靠运营。现在我们开始研究这些东西，给我们 CTO 命题，去研究未来的技术可能会是什么样，怎么推动这个业务的发展。我真的觉得不同的阶段可能 CTO 所承担的东西是不同的。

孔令欣：这个恰恰说到下一个阶段，点融在 76 个工程师之前都还是平级，我几乎是唯一一个产品经理，大家一起加班一起打拼一起磨合。到了 A 轮你应该有一个初步的产品，这个产品有一些客户，这个时候开始融资。对于你们来说一个 CTO 在初期早期的融资过程中，扮演什么样的角色？你对于 CTO 参与这样一些事情的看法和开放度？

白鸦：事实上我们在 A 轮融资的时候，CTO 参与的比较少，因为那个时候更多的是我知道背后有一个支柱，然后我表现出来的信心是怎样的，最大的作用是这个。B 轮的时候更多的是在给我们做技术的数据支撑，就是我们要去做预测。到现在这个状态的时候，他会参与多一些，甚至他得告诉投资人我们一定可以做到。第一个阶段我们 CTO 是一个执行者，第二个阶段 CTO 得明白我想干什么。最初是我们要活下来，大家都在追着屁股干活，活下来之后走的路就开始拓宽，事实上更多的时候我是站在商业的角度，或者站在客户和市场的角度，去看我还能给用户提供什么价值，还能从哪一端获取更大的价值。这个时候其实跟我们 CTO 是不同的，我是市场运营他是技术运营，我几乎每件事都需要给他解释很多遍他才能明白，甚至有一些跟他说完了他好像明白了，过了一个多月跟我说你想干的是这个，我说你才知道啊，那个状态其实持续了很久。但我们现在这个状态，是我得明白他在跟我说什么。

我举个例子，比如我说我要把我们公司的技术底层开放出来，做一个云，开放给所有的 SaaS 公司，让每一个做 SaaS 公司可以节省一半的技术，让他们可以扩大一半的市场，我们的技术底层最核心的能力是全世界没有任何的一个 SaaS 公司有的，就是订单交易、资金等处理能力，我说我要把这些开放出来，他说明白了，然后他说过去 3 个月很痛苦，我说你痛苦什么，他说在想我说的到底是什么东西。

当我拥有所有商家一切经营数据的时候，我数据的广度和颗粒度非常非常细，一定可以用更智能的方式指导他们的经理，甚至帮助商家提高效率，帮助他们扩大规模，但是我不知道自己能做什么，我的疑问就来了，CTO 就跟我讲人工智能的算法，给我讲什么是 PaaS 云，等等等等给我讲，包括计算的方式，我听不懂他说什么，我不知道未来我可以干什么，所以现阶段处于我们的 CTO 在指导着我，告诉我我该怎么思考。

孔令欣：这个其实和我们的经历很相似，对我来说，第一阶段就是有什么活就干，意见不同就吵架。第二个阶段就复杂多了，从理解产品到架构或者到商业，到整个中国红海竞争，在这个过程中，用有限的资源通过你的管理，通过你搭建的产品去真正地把这个东西落地。但是到了第三个阶段，快要上市的时候，欧洲也有投资者，美国也有投资者，你作为一个倡导金融科技和技术导向的公司，如果你不能够站在一个台面上面对很多的投资者，用非常简单的语言让他们理解为什么你的技术牛逼，你真正上市的时候你的股价一定不高。其实你可以看到这个过程中会出现很多很多不一样的东西，初期是干活，执行，中期是管理，产品上的认知，到了中后期的时候是战略，怎样去布局和理解一个 CEO 想干什么，让他吹的牛真正地变成实现。

白鸦：他要让负责人知道技术做的事是怎么回事，至少要让他们听明白你讲的是这个意思，不然大家不知道怎么出去打仗。

孔令欣：CTO 的学习能力很重要，如果你问一些已经上市的哥们，包括在座的这 400 多位每一个阶段的公司，他们会告诉你其实很多东西是非常非常相似的。如果公司需要你的时候，你达不到这个能力，必然会找另外一个人去帮你把这件事情做好。

白鸦：其实一个 CTO 最核心的是他思辨的能力，对于所有事物的逻辑的理解和分解能力，如果一个技术人员具备了这个能力，他是可以发展的。公司的不同阶段对于 CTO 的要求不同，导致 CTO 的能力缺失或者说需要学习的点在不同的阶段也不一样。一个所有技术人员都不愿意面对的问题就是管理，包括 CTO，包括技术主管，遇见第一个问题就是管人这事我不想干，我就只负责干事。甚至我发现很多技术领域成长中的有思辨能力，有潜力做 CTO，未来管几千个甚至是上万个人团队的人，第一个门槛就是管理问题，甚至大家会觉得管理这个事不高尚，做技术才高尚。我和别的公司一起交流，发现大家都面临这个问题，就是技术的主管一定有一个抵触期和适应期，才能把这个事情搞定，最早他是抵触的，然后慢慢开始适应，他那一周都快失眠了，最后不得不去干。技术管理问题是最大的槛，这个最大的槛第一个坡就是能不能“杀人”，我不知道台下诸位有没有遇到过这个，我看很多人在点头。

孔令欣：这确实是需要培训的，你们公司对 CTO 还是很宽容的，还给很多很多的机会，很多其他的公司压根就是这个人你要干掉，明天我不想看到他，如果明天他还在，可能你的工作也就没了。其实管人真的很讨厌，我个人觉得我最擅长做的就是产品或者是战略，但你必须要管人。我总觉得我每天就是一个痰盂，大家很不爽的时候就跑过来对我吐一口唾沫，每天结束的时候他们都很爽了，我累积了所有的问题再去睡觉，结果就睡不着了。

白鸦：我们 CTO 有一个习惯，这个习惯值得给在座的大家分享，只要他在办公室一坐，不到一分钟他就起来去外面，看这个人很久没有看到了，就去找他聊两句。他不是把自己变成痰盂，他是把别人变成痰盂，他跟公司所有技术都聊天，有一个部门的技术都不归他管，是一个独立的部门，但他还是去找他们聊天，我说为什么，他说很长时间没有看到他了，不知道他有没有什么问题。

孔令欣：最终你一定要设定好你的规则，你之前每处理一个问题，应该有一个明确的方法论，这个方法论执行到位的情况下，渐渐地你的问题就越来越少，最终你还会发现，这些规则会自然而然传递给下面，越来越明确。

白鸦：就刚才说的，CTO 第二个阶段是管理，第三个阶段其实就是放权，因为你什么都管会把自己累死。但是我发现事实上只要公司到了第二个阶段，正常的开始往前走，有那么一两百个技术之后，会发现一个很有意思的问题，CTO 比 CEO 苦。比如说我们公司，我更多的精力在思考未来怎么走，走向哪里，而 CTO 他要知道一线的人在干嘛，又要知道 CEO 在想什么，如果他不知道一线兄弟们在干嘛，事实上他很难明确地告诉我我们能做到什么程度，我们现在做到什么程度，未来做到什么程度。所以我发现到了这个阶段，CTO 比我要苦，因为他的深度要比我深的多，我其实已经不需要特别深。

孔令欣：我在点融技术团队差不多 200 多人的时候，有很大的组织架构的困扰，当时就找各种各样的帮忙，其实我们的企业风格更偏硅谷，中国很多企业的办法我们没法照搬。其实就是从一个兵到一个将到一个帅，往上走的过程，你到了将的时候很有可能还是冲在前面，这时候其实你的战略和你让大家什么时机打这个仗就越来越重要，渐渐地你是从一个加法变成一个乘法，到了帅就全靠布局，你看的是未来的战场，一旦你做错了决策，是非常非常大的损失，犯错的时候损失真的是以亿人民币为单位的，甚至很有可能你的公司就倒了。所以这个过程当中怎样能够看的更远，还能够保持大家的激情和文化，我建议大家参考一下大型组织架构的一些规划。

白鸦：谈到这个问题，我想把话题扯开一点，很值得一提的就是中国的公司，近几年有一个非常非常大的进步，就是CEO 不再是嫉妒 CTO 的能力，不再防范 CTO。为什么讲这件事，这个非常非常重要，因为在中的老一辈企业家里，甚至一些现在的企业家里，有一个文化就叫毛派管理，是跟着法家来的。很多人读历史，会觉得法家管理非常严，其实不是，他会说君王要限制将军的权利。后来我仔细去研究，我才明白为什么法家文化是这个样子，是因为法家是从战国时期开始，战国时期 70% 的国王是被将军干死了，所以从战国开始，法家文化里就有了国王要限制将军权利这一个搞法，才有了岳飞这样的悲剧，干掉之后说不是我干掉的，是那个奸臣干掉的，奸臣也没有话说，因为那个奸臣一直有把柄在皇帝手上。但是今天我们的社会已经完全走到了科技社会，走到了协作社会，完全不应该再继续用战国时期的那个管理方式，今天我对外有更多的战略，需要更多的团结更多的协作。其实我觉得中国绝大部分 CEO 还没有进化到把所谓的法家文化给忘掉，只进化了一点点，就是尾巴没有了，那个尾巴就是不防范将军了，今天中国绝大部分 CEO 还在限制 CMO、COO 的权利，限制做产品做运营做市场的权利，但他们不敢限制做技术人的权利，因为他们真的不懂技术，这是你们在座很幸运的一件事，我觉得在中国可能还需要 5 年、10 年才能把这个东西给忘了。

孔令欣：我觉得是一个 CEO 如果太防范自己的 CTO 或者自己团队，到了中后期，成长其实就非常非常困难。

白鸦：所有中国企业家企业管理，没有一本书里面没有不讲类似的东西，所谓的制衡，中国的管理就是制衡。

孔令欣：其实我们做技术的比较简单，技术一般就为了梦想工作，不只是为了钱，但这个梦想和公司的业务来源，和一个君王的思维很多时候是有冲突的。

白鸦：我从来都没有感觉到冲突。

孔令欣：这是非常好的关系。

白鸦：CEO 只是公司那几个 O 里的一个 O，是这一群人在搞这个公司这个事情，而不是你一个人。如果一个 CEO 觉得我是老板，我下边挂着 5 个 O，我觉得这个 CEO 已经完蛋了，我不是公司的管理团队里最聪明的，只是我被你们推上来了，推上来之后，我可以看到另外的 O 都在做什么，我可以看到更多的信息，所以你们需要让我决策，换一个人他看到更多的信息他也可以决策，在我心里任何 O 都是一样的。所以当你觉得是所有人一起共创一件事情的时候，完全不用考虑所谓的制衡这些东西，所有都不要考虑，考虑的就是这个事情，你干什么我干什么，搞定完了。

孔令欣：如果今天的公司遇到 CTO 和 CEO 的冲突，那好好的坐下来吃个饭喝个酒把这个问题解决了，这个问题其实真正是公司的分裂，很多时候 90% 以上的公司失败全是因为人的问题。当一个人某些地方做的很好，你可以把这些知识和智慧吸取到你的身上，或者你自己的认知里，让你商业上的判断更精准，这也是为什么你一定要保持学习和灵敏度，不能够说我授权就真的什么都不管了，你要理解大家在做什么。

白鸦：这个取决于一个企业对于技术能力本身的定位，任何一个企业都是一个综合能力的构成，一个企业对于技术能力的定义和定位决定了 CTO 在公司里的舒适度，真的是这个样子。如果公司觉得技术不是最重要的，最重要的是销售，你放心，所有开会的时候拍桌子的一定是 CMO。如果一家企业需要技术的驱动，你会发现所有的人讨论完一个问题，哪怕 CMO，COO，加 CEO 三个人在一起决定一件事，你觉得搞的定吗？如果那个公司他是市场在驱动，运营在驱动，三个人拍完脑袋之后就说你把这个事给我搞了。

孔令欣：这个很多时候都不一定是企业文化决定的，是看公司在哪一个行业中，是短跑还是长跑，有多少竞争。

白鸦：可以说企业在不同的阶段会怎么样，但是我认为在中国在全世界范围，未来十年所有的企业最核心的一定是技术，尤其是当人工智能到来的时候，最核心的一定一定是技术，甚至连今天花一半精力搞资本的共享单车，我认为最多两年共享单车最核心的就是技术，你看今天的打车软件是不是最核心的开始变成技术了。我觉得一切企业发展到一定的阶段，可以规模化运作的时候，最核心的一定是技术。

孔令欣：大家都很向往这样一个状态，在各个城市有几百个团队去做几千个产品，能够活下几个赚赚钱就好了，其实渐渐到了最后期，就今天大会刚刚开始的时候每一个领导人，不管是不是技术出身的，他们都是说企业未来最核心的是技术。

白鸦：你像美团最开始是地面，到了最成熟的阶段最核心的就是技术。甚至今天连苹果都要把技术变成最核心的，苹果原来设计和做好产品是最核心的，但是今天苹果都不应该再说设计是苹果最核心的，今天苹果都得认清楚技术是最核心，如果苹果不重视技术，很快就会挂掉，苹果这家公司现在的技术太落后了，很有可能就死在技术上。

孔令欣：我再说一些其他的话题，刚刚我们也说过 CEO 的放权，其实我们是不是倡导另外一个概念，就是抢着去做你老板的工作，这才有狼性。当你不愿意把自己的工作放给其他人的时候，这就有问题了，大家都做自己熟悉的事情，没有挑战，也代表你的公司没有在成长。就像复仇者联盟这个概念，一个公司里能不能出现多个领导人？你想想阿里巴巴的 CTO 你能说出他的名字来吗，一半人都说不出来他的名字。

白鸦：这是行业内到行业外的问题，当企业面对客户的时候，你会发现你讲技术是没有一点用的，因为你的客户根本就不懂。我们已经是一个很奇葩的公司了，每半年会有一个大型的会议，把客户找过来汇报我们在做什么，每次都让 CTO 去讲，坦白说就是让我们的客户理解我们在技术上很强，没问题，但是往往客户都听不懂，所以站在台前的可能真的很难是一个 CTO。

孔令欣：我说的其实并不是面对客户，是面对媒体和公众，让你的团队在外面大家都知道他们。这个光环足够大的时候你不需要害怕一个人被猎头挖走，更多的是外面的人会想，为什么这么多厉害的人会在同一个公司。

白鸦：还有两个很有意思的点。第一点是在人性里面每一个人都是相对虚无的，每一个人都是自立的，自立很重要一点就是我要让我成为值得被喜欢值得被爱的人，所以我们做慈善帮助别人，都是因为自立在作祟。如果你让技术人员可以站在聚光灯下，事实上每一个人都是成就感更足。第二点，外界的声音往往比内部的声音让大家更有感触。这两点真的很重要很重要。

孔令欣：真的很重要，我做技术快 16 年了，这么多年下来，就从来没有一次遇见过同级的人或者公司内部的人对我们技术满意，永远说技术很烂，我想要的东西没达到。这个过程你怎样说服他，你一定要把你的东西做到位，剩下的就是不要绝望。这也是我下一个要给 CEO 的问题，我的工作中遇到过两种很极端的人，这两种很极端的人其实对于我的工作会产生很大的困扰，一种是非常害怕技术，一般情况下都是因为他们的工作更容易被技术代替掉，假如说人工智能对我们来说是有可能的一个好或者坏的未来，那一些技术人可能觉得任何一个技术的未来对他们来说都是坏的未来，这些技术配合度就变的极低，这个过程当中必然会产生冲突，这个冲突是怎么解决的？第二种人比你还相信技术，他们从来不做技术，但真的觉得技术很牛，觉得只有技术能够解决他的业务问题，这时候你会发现你做的事情永远满足不了他的需求，而且在市场变化的情况下，他都要一个更好的技术应对市场的变化。这两类人我很好奇 CEO 怎么平衡这里面的关系和决策？

白鸦：我属于第三类，在我的态度里第一类的人毫不犹豫的干掉，因为他不理解在今天的科技时代，至少我们这一类的互联网公司永远需要通过技术提高效率降低成本，所以你要追求的就是用技术替代今天的自己，让自己升级到下一个阶段，再用技术替代自己，因为每一个互联网公司科技公司追求的就是这样，就是用技术把今天的自己干掉，干掉的过程中成长出明天的自己，然后再用技术把明天的自己干掉，成长成后天的自己，所以我觉得如果有一个非技术人从骨子里觉得我要防那个技术，只能说明他自己没有要求自己进步，他没有认知到企业真正往前走的动因是什么，他不知道是技术往前推动。这个人不应该犹豫，直接干掉，别管对公司多重要。

孔令欣：如果你们的 CEO 不是这样的思想，那也是真的要坐下来喝酒。

白鸦：酒都不要喝了，赶紧离职，这个公司不值得你待，因为这个 CEO 不懂公司的根本运行逻辑。甚至连客服，接电话的小妹妹都要靠技术不断地提高效率降成本，能用技术解决的就不要用人，今天就是这样子。

第二个问题我觉得是很多不做技术的人的误区，他们觉得技术无所不能。我们的办法很简单，就是经常让 CTO 再用人话的方式讲一遍，让非技术的人大概懂技术是怎么回事，懂了之后也就知道困难在哪里。比如我们内部有专门的一堂课，是教产品经理写代码，学会写一个带存储和登陆的计算器，他就知道技术的逻辑了，也知道什么需求是合理的了。

我是第三种人，因为我们在技术上是比较激进的。讲个小事，第一个是我们今年 5 月份，很斩钉截铁地确定了一件事，今年公司无论如何不能超过一千人，所有部门都开始挤压，会开完第二天我跟 CTO 说你再给我招 50 个人。我们 CFO 在过去的 4 年跟 CTO 说得最多的话是你能再多花点钱吗。我们俩不断跟他说这些，比如我说今年你必须把这一个亿花掉，花在技术上。我们经常对话是这种，因为我们很担心技术人为了省钱，把追求极致的节奏变慢，我就跟他说你能不能加一倍的服务器。

孔令欣：说出了很多我们很喜欢听的话。说一些上市之后的问题吧，我觉得上市过程中很明显的一个问题，就是企业为了上市要满足市场上的一些需求，包括投资者，包括未来投资者，这是公开市场的要求，这些要求有可能和一开始设置的梦想和文化并不融合，这个情况下 CEO 会怎样做？

白鸦：首先你说这个情况，确实是真实存在的，不只是上市，融资也是一样，所有的资本都是独立的，所有的投资人都不是你的兄弟，都是为了让你给他挣钱的。所以当一个企业在上市的时候，或者融资遇见问题钱不够的时候，几乎所有人都会告诉你要裁员，没有一个投资人说你应该把市场销售的人裁掉，在他们心目中就是销售在挣钱，所有投资人都说你为什么要这么多技术，你应该把技术砍掉一半。你在上市的时候，所有人评估你的时候都说这家公司为什么这么高的技术成本。上市之后 CEO 最头疼的是不能随意做决定了，如果你的收入下降一点你的股价会下来，股价下来最有感知的就是技术，技术的逻辑性太强，就会想我这点期权，他的心理波动会非常大，这是一个很头疼的衍生问题。面对技术成本的问题，我可能是比较奇葩的，我面对所有投资人，就是不解释，你信我就做，不信我就撤，你投我这家公司 80% 是冲着我这个人，如果你不信我你就投资失败一大半。我就是需要 50% 的技术，就是需要 70% 到 80% 的成本是技术成本，我不管你信不信，我解释你也听不懂，能给你解释的就是为什么用这个市场策略。而且我也建议 CEO 不要解释，他听不懂，他根本就不关心你这家公司能活多少年，他的逻辑就是挣钱，所以即使他听懂了你为什么要做技术，也一定会装听不懂。所以你唯一能做的就是不要跟他解释，甚至可以编一些谎言，说我其实需要一千个技术，我已经把技术压榨的不行了，我已经很省了，再省我就跑不动了。你永远不要给资本市场讲你为什么需要技术，因为你需要技术的原因是你要活十年、二十年、五十年，而资本市场不需要你活十年、二十年、五十年，这是真相，他只需要你最近挣钱他套现走人。

孔令欣：我问这个问题主要就是为了这些话。

白鸦：我也觉得作为 CTO 们，如果你去给投资人讲你们的技术结构和你们的付出，千万不要给他讲，我做的这个架构，这一次做完能撑十年不变。你就跟投资人讲你做的事如何让公司这两年跑的快。

孔令欣：你要说我们因为做了这件事情，导致竞争对手要花三年或者是五年的时间才能够追上我们今天的产品。

白鸦：但战略投资者不一样，战略投资者希望你十年、二十年和他一起走。

孔令欣：你要跟投资者说十年、二十年，他忽然之间就想到你要追上 BAT，这要花多少钱，你要不盈利多久的时间。

白鸦：基金到十年就要还给人家，我怎么能等你十年，那跟我没关系。

孔令欣：但你尽量让你的梦想和公司的梦想达到一定的平衡和透明，你公司必然要有一个情怀，这个情怀一旦和你实际的做的事情产生冲突，就会有问题，你不更早的解决这些问题，那问题就会很大。我一直告诉大家，当你真正产生业务的时候，投资者就会相信你。虽然很多技术是赌未来，我们今天的东西都是为了几个月几年后的东西，不管怎样，你要让他真正的产生业绩。比如说你要用大数据，难道只是做一些决策吗，AI 机器学习，能提高多少的业务点，省去多少的成本，导致你在这个市场竞争的角度上升了多少。有敬畏技术又支持技术的 CEO 当然是非常非常好，当你没有或者你的 CEO 没有到这个境界，那就是你要站起来去用你团队的东西帮他完成他吹的牛逼，你今天就要想明天你的 CEO 要吹什么牛逼。

时间到了的话，现在让大家问一些问题。

Q1：我是公司负责技术的联合创始人，我发现当企业无论用户量、团队规模还是资金规模扩大十倍的时候，之前全部都不对了，我想知道作为一个技术负责人，怎么在一次又一次十倍迭代当中保持和企业和 CEO 同步调？

孔令欣：一般好的吻合业务的架构是演变出来，所以你要时时刻刻地保持你的团队对业务增长率的附和度。有些企业不一样，饿了么平时订单量可能就几百万，到了吃饭的时候忽然就会上去，所以要根据业务的属性花足够的时间在你的架构上，要去串起业务点，和这个业务点有可能遇到的一些爆发性的事情。对于架构师你还要管理，大部分的架构师觉得自己的架构很烂，但是最终如果要满足业务，一个 CTO 要舍得要你很干净的技术框架变脏。

白鸦：首先永远都是业务推动技术在走，阿里今天有很大一部分推动是因为双十一，百度的技术一开始牛，是业务性质决定的，为什么现在不那么牛了，也是业务决定的。第二，技术的活分两个部分，90% 的工作是业务在推着你走，推着前面 10% 的创新和 10% 前瞻性的东西，领导企业未来往哪儿走，决定这个企业走多远的是那 10%，但是你 90% 的工作是干活。这个大家一定要清楚，可能不只是技术，很多工作都是这样，90% 的工作是干活，10% 在创新，如果你 90% 创新那你业务跑不动。

Q2：我更想问的是综合性的提升，之前我不用去看一些问题，现在整个人的生活方式都发生了变化，变成五六百个人就没有办法去思考了。

白鸦：你对 CEO 有一个误解，CEO 的迭代要求比 CTO 的迭代要求还要高，管一百个人和管一千个人和管一万个人是很不一样的。CTO 反倒你没有太跑出你的跑道。我建议你回去跟你的 CEO 商量一下，让他某些时候逼着你去做一些事情，其实会很有帮助。很多 CEO 在一件事想到了但没有确定的时候不会告诉 CTO，但这是一件很危险的事。所以我觉得应该跟你的 CEO 商量一下，有这种默契，没有确定的事可以给你透个风，你就可以提前去思考，你的 CEO 一定可以推动你干这个事，人都是懒惰的。

Q3：我想问白鸦一个问题，您刚才提到过对于 CTO 无条件地信任，不要制衡，但是我相信不管对哪个人，都有一个信任的过程，您这个信任建立的过程是怎样的？

白鸦：我觉得是不要去制衡，不要去限制，但是如果你是一个合格的 CEO，你对于任何一个人都不应该是无条件信任，因为你肩上担着所有兄弟们给你的责任，所以你一定对所有的人都会有一个要求，这个先纠正一下。然后对于我们来说其实不只是技术，每一个加入这家公司重要岗位的人都有一个建立信任的过程。一个人才从别的地方来到我们这里，就像我把一棵大树移植过来，但是这棵树从一个土壤换到另外一个土壤事实上还是很困难的，而我们移植大树的时候会做几件事情，首先是带着它原来的土壤，然后修剪枝叶，最后就是辛勤灌溉。这和人才移植是类似的，首先人才也要带着对原来企业的理解而不是成就来到新的环境，抛弃掉在原来企业养成的习惯，然后就是通过对新的环境的吸收舒展自己的枝叶。对于有赞来说，有自己不同的文化状态和行为方式，需要这个企业老员工不断去给新来的员工进行沟通，因为他的学习和融合是最重要的，这个人来到这个公司里，第一个任务是让 CEO 明白他在做什么，理解和懂，而不是马上就产出。重要的是你能否融入进来，发挥 3 年、5 年、10 年的作用，我们不是富士康。最忌讳的是你马上要产出结果，那反倒会有问题。我觉得不只是 CTO 不只是技术，运营市场都是一样的，任何一个核心环节的新人的融入，都有这个过程。

Q4：提问孔令欣，在前几次创业过程当中，有 CEO 想让你加入他团队的时候，你比较讨厌的一些点是什么。

孔令欣：我比较讨厌的几件事情，如果一个想和我合作的人不把我当成一个合伙人去讨论的话，光这件事情就已经有很大的抵触，当合伙人不是口头说出来，而是两个人对于未来的一些思想和梦想，这个公司能够达成什么样的愿景，不光是你说我听还是我说你听，更多的还是我们未来在一起的时候有可能做什么东西。第二点我比较讨厌工作这个词，你是在打工的状态，没把它当成你后半辈子永远要做下去的一件事情。当你和另外一个人达成未来甚至于有可能一辈子的共识的时候，当一件事情值得你去做一辈子的时候，这时候你所有的看法都会不一样。点融当时找到我的时候，我是带着两百个人的游戏团队的创业者，点融说服我把这个团队全都放弃，从零重新搭起来，这件事情其实是需要沟通的，最终还是沟通和信任是很重要的。所以我觉得你要找的是适合你的人，这个搭档必然是和你合得来，甚至你天天给他的时间多于给你老婆花的时间，所以你们要有共同的梦想，在同步成长的过程中，这个梦想就把你的企业带到了一个伟大的状态。