一线主管养成记:兄弟,“送死”你们去,背黑锅我来!

丁雪丰 2020-04-13 10:08:48
​作者介绍

丁雪丰,技术图书译者,致力于推动优秀技术在国内的发展,是Spring Framework 2.0及2.5官方文档翻译项目负责人,出版了《Spring Boot实战》、《Spring攻略》、《RESTful WebService Cookbook中文版》等8部图书。现服务于平安壹钱包,曾任职于支付宝与百度。

 

我们用一个日记的形式来展开本文,这本日记的主人公是一个工作了三年左右的工程师。

 

一、为什么被选中的人是我

 

“HR 跟老板来找我说,恭喜我被升为团队的 Leader。这个时候出于程序员的本能,我的第一反应是买个机械键盘来犒劳一下自己,最好再弄一箱肥宅欢乐水。等我静下心来想一想,身边这么多人,隔壁老王也做的不错,旁边的小李做的也不错,为什么选我?”

 

 

仔细想一下,选择我无非是技术上我有专业的能力,我能解决这些事情;我的沟通能力、协作能力也还可以,至少不至于太糟糕。

 

我愿意带着团队去拼并且不是一个独行侠,有的人能力很强,但是不太喜欢跟团队打交道,那他可能不太适合做一线的管理者。然后有担当,这个担当不是说所有的事情出了问题都说老板这个是我的责任、这个我来做,是我的就是我的,这件事情我承诺了,我会负责到底。这里有三点,有能力、有意愿、有担当。

 

你可能会觉得我也很有能力,我的技术也不错,为什么不选我而是他?这说明在老板眼里,他对你的认知跟你对自己的认知其实是不匹配的,这个时候可以去跟老板聊一聊,看一下他认知当中的你是什么样的,如果有差距该怎样弥补。

 

二、不同阶段的能力要求

 

“一个月之后,我发现我的生活并没有什么改变,虽然变成了管理者,但是意识跟身体好像还没有跟上。我应该向有经验的管理者去请教一下,变成一线主管之后会有些什么样的变化。”

 

 

一线的工程师所要做的事情就是完成工作,程序上线、测完不出问题,专业技能可以就行了。

 

进一步,假设是一个项目的 Leader,这时候除了专业技能上面能把代码写完,还需要去解决各种各样的问题,需要去指导别人,所以专业技能的要求会更高一些。还有一些技术决策,比如产品需求过来该怎么做;系统要做重构了需要做一些选型。作为项目 Leader 还会带几个人,这个时候只需要负责协调他们把这件事情完成,主要还是聚焦在技术层面上。

 

但如果是一线的主管,管理的团队可能有好几个系统,同时做好几个项目,一旦系统出了问题,联系不上系统 owner 的时候就会联系你,出了问题需要第一时间解决,你的人搞不定你就要顶上去解决,所以专业能力的要求会更高。

 

需要做更多的决策,比如这个系统一年的规划是什么样的?这么多系统他们之间如何协作?这些系统怎样去做标准化?新的需求过来往哪放?协调资源不再是那几个人,除了管理自己的团队之外,还需要跟上下游打交道,协调各方的资源,资源协调能力也有更多的要求。最后,是以前不会接触到的,思考团队该怎样建设,团队的成员如何培养,让他们能够一步步的成长起来。

 

三、如何带领团队落实工作

 

“又一个月过去了,以前我的日子过得其实挺好的,虽然工作累,但心还是比较轻松的,但现在这么多项目、这么多人都挂在我身上,感觉不仅人累还心累。成为了一线技术管理者,我该怎样带领团队落实工作呢?”

 

 

中国有句古话叫官大一级压死人,大家有没有想过变成了一线的主管,我管着你,你就得听我的。在座有很多带的是 90 后甚至 00 后的同学,如果想靠强权管好这些小朋友,那他们可能第 2 天就不来了。不要依靠职位赋予的权利来带团队,在平时的工作当中,更多还是希望靠展现专业能力、个人魅力来影响他们,让他们愿意跟着你一起往前冲。

 

更好的发挥团队的杠杆作用,如果平时一个人的贡献度是 10,然后给你 5 个人,加你一共 6 个人,现在产出贡献度是 60 显然是不达标的,应该做出 70 分、80 分,把团队成员的价值发挥到最大。

 

这个时候要想怎样合理安排团队的工作,比如这一年在全公司的技术目标下面该承担哪些工作,然后把这个目标一个个拆解下去,让大家都知道在大的版图里面是在什么位置,并且拆解到个人身上,有些人可能一下就能明白过来,有些人需要给他拆得更细。

 

每个阶段要有明确的、即时的反馈。现在年轻的团队成员,你让他写个东西,他明天就写好了交给你了,你一忙给忘了,一个星期之后跟他说这个不好要改,他会想一周前你干嘛去了?如果忙可以第 2 天但不要隔得太久,不然会让他们感到非常的不舒服。

 

当取得了一些成绩的时候,不要吝啬表扬,最好在光天化日之下,在所有人面前说这个事情做得好。但如果是指出问题,就把他叫到个小会议室里面,人都还是比较爱面子的。好话放在台面上,需要改进的问题可以私下来聊。

 

带团队记住一句话“兄弟们,送死你们去,背黑锅我来”。真的出了问题,我给你们兜着,你们放心大胆的去做,但是别坑我,要有这样的担当。

 

四、团队成员是最重要的投资

 

“今天又被老板拉去谈话了,原来老板是怕我还没上道,赶紧来给我支了几招。我拿小本子记下了——团队成员是你最重要的投资,你在他们身上的每一份付出都会有回报的。”

 

 

你可能会觉得,以前一个人干得很快,带上他们之后节奏却慢下来了,很多人需要你的指导,觉得他们是个累赘。杰克·韦尔奇说过:在成为领导之前,自己的成长是成功;而成为领导者之后,帮助他人成长才是成功。在很多公司,人作为成本它是一项负债,有多少人,要投多少钱下去。转变一下思路,其实人也是资产,是会创造价值、带来利润的,团队的成员也是你的财富。

 

比如做全站架构改造的时候,有一年在做分库分表,我对团队的小伙伴说:不要看你做分库分表中间件,以后全站改造那么多系统要拆库,花一个月把这件事情做了,以后这么多团队在后面的工作开展的时候,每个人可以省下大半年的时间,这就是你的价值。有的工作看起来琐碎,但要让他看到他在大图当中的价值,让他知道我的工作是非常有意义的。

 

有一个理论叫双因素理论,它有两个因素:一个是保健因素,一个是激励因素。保健因素就是工资、正常的福利,给他们不会有任何的感受,这个是我应得的,没有就会跟你闹。

 

激励因素就不一样了,可以没有,但是当它有的时候,就会给人带来一种鼓舞、欣喜的感觉。在带团队的时候,要去充分发挥好激励因素的作用。跟他说这个事情做得很棒以后就归你了,他会很高兴;或者说这件事情做得很好,值得拿出去,比如去一些技术大会讲一讲,这样他也会很高兴,这就是一种激励因素。

 

五、正确的为团队打绩效

“年中了,人生第一次要给别人打绩效,而且还是 271 的比例,强制的...... 好绩效打给谁倒还好说,关键那个差的该给谁呢,要不打给我自己? 一年还要打几次,赶紧向隔壁组老王请教一下。”

 

 

作为一线技术主管,打绩效真的是一门必修课。绩效管理是一种很有用的管理手段,能帮助你更好的了解团队,然后去管理它。每到一个时间会提醒你,该回顾一下大家干的怎么样了,之前的目标达到了没有。绩效管理不是简单的打个分,还有很多工作要做,做的不好的告诉他怎么改进,做的好的给他定更高的目标。

 

除了差的同学,中间那一段同学谈的时候也会遇到问题,他会想为什么给我个 C 而不是 B 自己做的挺好的呀。所以在平时就要给他们一个预期,平时就要告诉他们这个地方需要改进,而不是到年底的时候说,不好意思你绩效不好,年终奖可能没有了。

 

什么是我们说的公平、公正、公开?刘润老师给过一个很形象的解释。公平就是拿同一把尺子来丈量。一个同学,虽然产出不多,但他干的很卖力,你说干的好,有苦劳;一个技术很牛的小伙,虽然平时吊儿郎当的,但他解决了很多问题,你说干的好,有功劳。他们俩放在一起排序,谁排在前面?所以要用同一把尺子来衡量。

 

至于该用哪一把尺子,那是公正该做的事,而你就是定义公正的那个人。绩效该怎么打,一开始就要定下来,价值观占多少、业绩占多少,双方都认同,最后就按照这个标准来打分。公开是把整个丈量的过程展示给大家,让同意公正者来监督整个的公平,大家都认同就行。中国的高考到底合不合理?公不公正?其实是一个道理。

 

六、面对团队成员的离职请求

 

“团队里的小刘突然来找我,说要聊聊,顿时有一种不祥的预感。果然,他和我说想要离职。我感觉天要塌下来了......”

 

成为管理者后,需要面对有一天团队成员跟你说:我想跟你聊一聊。这时候心里会凉一下,他想跟我聊什么?能给他加薪吗?我是不是让他觉得不爽了?他最近遇到了什么事情了?

 

 

针对不同的情况,有不同的策略。一种是本来就要优化掉的人,这时候一定也准备好了他的 back up,大家好聚好散,江湖再见。

 

后面两种情况,需要坐下来好好谈一谈,不是说要一门心思的挽留他,而是站在他的角度跟他一起分析什么才是当下最合适的选择。一起看看手上有哪几个 offer,该去哪家,如果他觉得对团队还有眷恋,我是不是做些什么,他就可以不走了。

 

我见过很多帮着属下找工作的,我也帮我团队的成员找过工作,或者在这个团队里不会有太多上升的空间帮他转岗,转去业务部门、别的子公司等。帮他做出最合理的选择,这个选择不一定对你有利,但是对他一定是最合适的选择。

 

还有种特殊的情况就是你自己要走,这时候要想一想团队的兄弟们怎么安排,为什么我要离开这个地方,也许去了下一个地方我需要得力干将,但也许是去了另一个火坑,甚至更坑的地方,拉他们过来真的是最好的选择吗?这是需要考虑的。

 

七、如何改善团队间的配合程度

 

“团队大部分的工作都步入正轨了,我终于能稍微安心一些了。不过,少数要和外部配合的项目进度不佳,不知道为啥不配合我们。另外,偶尔会有小伙伴和我吐槽,想做点新东西。我该怎么满足所有人的诉求呢?”

 

 

想一想为什么他们不配合。我们有一年做日志标准化,还有很多好的东西加在里面,这时候发现平时活干的好好的架构师好像不怎么积极了,后来老板一句话点破其中的玄妙:那是你的 KPI 不是他们的,他们各自有各自要忙的事,凭什么来帮你?

 

理解了这一层面,就会知道他们为什么不配合,所以要把整个目标说清楚,这件事情你好、我好、大家好,干成了大家都有好处,对公司也有利,促成双赢的局面。平时隔三差五的表达一下善意,帮别人一下,别人也会帮你。

 

 

想让团队承担更多的工作,有几点需要注意:不要什么都想往自己碗里放;别人干得好好的活不要去惦记;如果超过团队现有能力也要掂量一下;最重要的一点是手头的事情要做好,不能说把手头的事情搞砸了,去开拓一块新的领域。

 

可以去挑那种可能没有太多人管,但是大家都会涉及到,又能做好的事情,跟老板说能不能让我来试一下。我们真的就尝试过,替公司省下了好几百万的服务器的资源,大家都得到了好处。

 

八、如何面对故障

 

“今天出了个比较重大的产线故障。虽然大家快速响应了,但还是对业务造成了一些影响。原因搞清楚了之后,明明都有责任,可为什么大家全针对我们呢?”

 

 

大家其实都对,都想保护自己的团队,希望故障跟自己的团队没关系,或者你担主要责任,次要责任是我的。发生故障之后不要说什么谁出问题谁查,一定是先恢复系统、先止损,然后再看是谁的责任。这时候谁的责任真的重要吗,我跟你吵得面红耳赤,吵到最后 CEO 会说你们技术又出事了,然后把 CTO 骂一顿,CTO 说技术出问题是我的责任,回来也不会骂你只会骂你的老板。

 

所以站在老板、CTO 的层面,更关注的不是谁的责任,而是以后怎么避免。有时候说技术上怎么优化真的很难,也许可以找产品看一下,流程这么设计是不是太复杂了,然后产品说没关系这步可以不要了,也许问题就解决了。

 

 

如何避免意外,跳出纯技术思维看问题:成本越低的人责任越大。我正好在学经济学,侵权法当中有个汉德公式:避免意外的成本<发生意外的概率 * 意外产生的损失,这个事情就跟你有关系。做交易核心系统,对我来说上游所有的都是交易,我怎么知道你的交易重不重要,你那边觉得它重要,自己该做监控,而且你加个监控简单,我要从 99.9999%~100% 是很困难的,这就是成本,成本是放弃了的最大的代价。

 

成本当中还有一种沉没成本,沉没成本不是成本。假设我以前花 100 个人日做这件事,现在还要再花 50 个人日才能保证下次出了问题能自动恢复。但对于业务系统,可能只要投入 5 个人日加个监控加个补偿就可以了,这个时候就他们做。

 

为什么我要讲故障的事情,因为现在你是一线的主管,团队出了问题你要兜着,要去保护你的团队。要想一想,出了问题之后,你不应该冲在第一线去跟别人 PK,有更重要的事在等着你。

 

最后感谢一下指导我走上正轨的那些前辈,一直支持我的团队成员,那些曾经被我坑过、跟我 PK 过、让我有这些感触的人,还有得到 APP 的几位老师,有的时候你不光要去关注技术的事情,非技术的事情也要学,比如经济学、商学院的课程学一些,有一天他们会成为你管理理念的一部分。

 

作者丨丁雪丰
来源丨QCon全球软件开发大会(ID:qconchina)
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访客 2024年04月08日

如果字段的最大可能长度超过255字节,那么长度值可能…

访客 2024年03月04日

只能说作者太用心了,优秀

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感谢详解

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一般干个7-8年(即30岁左右),能做到年入40w-50w;有…

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