技术管理者崛起于一线技术开发岗位，擅长解决工程问题，技术能力十分出色。但在面对战略、管理等方面的工作挑战时，大部分技术管理者则会处于迷茫状态，甚至主观的认为这些过于“虚妄”，无需关注。事实果真如此吗？

在正式开始之前，请大家思考几个问题，如果你碰到以下问题，会如何制定战略决策？

以上关于战略的思考，如果站在道德角度，很容易评判。但如果站在当事人，责任人的角度，界限则要模糊一些。从单纯的企业战略的角度出发解题，我们首先要明白一个问题：究竟什么是战略？

战略，简单的说，是决定哪些事要做，为什么要做。战略制定难在“舍弃”，要做的事情很多，但资源永远是有限的，确定重点，聚焦资源投入，这才是战略。

若我们用一句话来阐释“战略制定”的方法论，那就是：“收集多数人的意见，与少数人讨论，老板做决策。” 虽然今天我们以技术战略为例来讲解，但与制定业务战略的方法也是共通的。

这句“战略制定”的方法论，又包含了两层含义：

许多公司只关注股东与老板的想法，并不重视一线意见，这是不行的。以技术侧为例，身为 CTO，不写代码、不联调代码、不上线功能，对许多一线工程师的痛点其实是两眼一抹黑的，自下而上地收集痛点，收集意见，收集信息其实非常重要。

如何自下而上的收集信息，让一号位能够了解一线痛点，我们的方法是：

这样的问题收集方法，能帮助我了解一线痛点，发现当前存在的共性问题，避免战略制定盲区。

聊完了自下而上，接着说说自上而下。收集完信息之后，如何自上而下制定战略呢？

战略的制定，必须遵循两大原则：

让我们再回顾一下开篇的第一个案例：“奥运会开幕在即，要不要打兴奋剂？”

这是一个长期行为，还是一个短期行为？很明显，这是一个短期行为，打兴奋剂影响的是运动员的身体，运动员的声誉，这是一个长期的事情。接下来看，这是一个利己行为，还是一个利他行为？很明显，这会损害运动员，甚至是国家的声誉。

因此，兴奋剂绝对不能打。企业家做战略，也是一样，要做长期的考虑，要做有利于客户的考虑。接下来，让我们具体来看看“长期主义”和“利他主义”，如何将这两点贯彻到我们的技术战略制定过程中？

先看看长期主义。

很多管理者在带队的过程中，会不自觉选择 “低效的勤奋”，并以此安慰自己：“你看我们多努力，氛围多好，经常加班”。这是典型的不思考战略，典型的短期主义，典型的不作为。核心技术管理者，应该思考能够大幅提效、并能够覆盖更多员工、解决员工主要矛盾的事情，比如流程规范、工作制度、自动化工具、系统平台等，而不是陪着员工加班，在一旁喊着加油。

技术管理者要思考能够复用，能够提效的事情。如果团队长期处于“低效勤奋”的加班状态，加班写需求，加班上线，加班追查线上问题，根据我的经验，大概率是没有流程、没有工具、有没系统化、没有思考技术体系的建设。每一个技术管理者都应该思考：“什么是当下技术体系建设的主要矛盾，做什么事情，可能让团队有 10 倍的效率提升？”这是今天的第一个作业题。

做出提升 10 倍效率的战略决策，并不简单，这些决策往往是不被理解和接受的，拍板往往是需要勇气的。在众人眼里，你就像第一个发明轮子的人，轮子提出的时候，是不被大众接受的；你就像第一个提出机械化的农民，机械化提出的时候，手工作业的农民是不接受的；你就像第一只站着走路的猴子，与其他趴着的猴子相比，是异类的。你既然职位更高，理论上你的胸怀、视野、决策的勇气也应该比别人多，在面对大家的不理解、指责，甚至是嘲讽时，你应当有坚定的信念和坚持的勇气。

当然，这不意味着领导者应该刚愎自用、固执己见，学会聆听别人的意见也是重要的能力。而且越是资深的管理者，越容易犯这样的毛病，听不进去话。要明白，接受别人的意见，进步的永远是自己。接受的新知识越多，进步的就越快。

可是，批评自己，认可他人，本质上是一件有点反人性的事儿，有时我们甚至为了反对而反对却不自知。所以我建议大家在用爆发性的反驳回应别人之前，内心先对自己说一句：“是我错了。”

继续说长期主义和利他主义。以快狗打车为例，在快狗打车平台上，平台给司机提供信息服务，司机为客户提供运输服务，我们直接客户是司机，但司机服务的客户是下单的用户。理论上，我们的业务战略是要做对司机，对用户有帮助的事情。这是长期的事情，也是利他的事情。

战略制定，要将能力建设作为长期工作的重点。

企业的客户是终端用户。作为一个 leader，你的第一客户是谁？是员工。所以理论上，leader 带领团队，要规划很多帮助员工成长的事情、帮助员工晋升的事情，努力让下属成为你。

大家想一想，是不是自己每天都很忙？有没有统计过自己的时间花在哪里？每天，你的时间都可能献给了 30 件乃至 50 件小事，但公司付给你 CTO、技术总监的薪水，不是让你来处理细枝末节的小事的。所以，不要用“我很忙“来安慰自己，将你的任务合理地分配给你的下属，努力让他成为你，将自己的时间腾出来去思考战略，让下属也有机会成长。

Team Leader 带团队，最重要的事情可能只有两件：定战略、培养人。 很多公司只注重招聘，而不注重能力建设，其员工创造的价值完全依赖于个人能力，组织的能力完全没有体现。此时，员工会怎么想？

• “我想要去工资更高的公司！“

• “我想要去工作更轻松的公司！“

于是，员工会选择跳槽。

道理很简单：人人都希望工资能够更高，上班却能轻松。 但这对公司来说，却很不公平，跳槽到公司的员工，拿着更高的薪水，做着更轻松的事情，却只贡献了更低的附加值。

此时该怎么办呢？需要一套方法论，复制优秀员工的经验和行为特征。新员工只要入职，就能依照此方法论，也变成优秀员工，这才是组织的能力。这些能力，是你固化在组织、公司中的能力，不依赖于任何一个代码写得好的员工。所以我们作为战略的制订者，应当多花心思在能力建设上，包括但不限于培训、自动化工具、研发流程等。帮助员工创造更大的附加值，践行长期主义、利他主义。这才是技术管理者应该思考的技术战略问题。

我们将能力建设作为工作重点，并且重点激励那些付出并收获成果的人，这也是我的核心观点之一。今天的第二个作业题：作为公司的技术管理者，你有没有复制自己的行为模式给其他人？或者说，有没有进行能力建设？你既然站在领导的位置，一定有自己的过人之处，那么复制自己，就成了最基本的能力建设工作。

业内普遍认为华为、阿里巴巴这两家企业的组织能力很强，请问，为什么华为、阿里要频繁的进行轮岗呢？

频繁轮岗似乎对业务并没有直接的好处，对某条业务线非常熟悉的员工，来到陌生的业务线，效能一定会下降。但轮岗对于员工本身有好处，他跳出了自己的舒适圈，学习了更多的知识，也锻炼了自己。复制自己，其实是要锻炼别人，要做好能力建设，核心还是在人。如果人员靠谱，有什么复杂的技术问题解决不了呢？什么高性能的系统搭建不出来呢？

那么如何培养团队？作为技术管理者，我们不妨回想一下，自己作为员工的时候，如何成长的最快？

当你在实践应用，在解决实际问题的时候，成长的最快。因此，我培养下属的方式是：梳理自己每月、每周、每日要做的事情，然后将其中的 80% 逐渐交给下属去做，让他们在实践中成长，而自己则重点思考最重要的 20% 的事情。

在这个过程中，可能需要手把手的指导，可能需要一定量的培训，保证你的下属能够快速成长。如果你是总监，下属是经理，让一名经理来做总监 80% 的工作，他就能更快的成为总监；让经理的下属去做经理 80% 的工作，下属就能更快的成为经理。这也是一个递归迭代的工作，人才逐级往上走。

以我自己为例，目前我的工作重心就在团队建设、干部培养、技术体系建设、创新业务等少数问题域内，其他的管理工作，交给总监们去做。这样一来，我自己的注意力能够更加聚焦了，下属也成长得更快。这个方法尤其适用于那些忙得要死的 CEO、CTO、总监。

再次回到技术战略制定的话题上来。到家集团、快狗打车，正是按照这样的方法论来制定技术战略的，长期主义、利他主义、能力建设、人员培养，作为战略制定的主要指导方向。

我们自下而上的收集各部门的技术痛点与主要矛盾，逐条的去解决、落地，每个季度都可以做这样的风暴讨论，每个季度重点解决 3 到 5 个核心问题。一个季度、一年、两年、三年，技术体系终究会逐渐地建设起来，并逐步完善。在到家集团、快狗打车实际的技术战略讨论会上，每一位总监都会分享对前面一些问题的思考，包括如何实现 10 倍的效率提升，团队的哪些能力需要重点建设，大家一起推动战略落地，一起往前走。

我们不怕停留在初级阶段，我们怕的是没有人在思考这些战略的问题。