大多数企业都已经建立了自身的绩效管理体系，包括创业期粗放的“拍脑袋”式的绩效管理、所谓“积分制”的全量化管理，以及现在大部分企业所采用的KPI或者OKR管理法，由此来衡量员工工作结果的差异，并采取适当的方式与奖励制度对接。

我们把绩效管理称为企业最基础的动力管理系统——通过目标评价与奖励来激发员工的工作动力。这套基础的动力系统很重要，但作为员工的价值评估还不够。道理很简单，即使你给出了一个亿的目标激励额度，如果这位员工的能力水平很低的话，绩效管理目标依然会落空。

因此，我们必须要考虑另外一个评价维度——能力评价，就是衡量此人是不是具备在某个岗位创造价值的基本能力。员工既要有动力，还要有能力，才能为客户持续创造高价值。

能力虽然不像绩效好衡量，但是在实践中，业内已经总结出多种有效的评价方式，表2-1 就是对现有人才能力评价模式及其特点的比较分析。

从国际企业的组织实践来看，绩效评价的结果主要是兑现奖金，能力评价则主要应用于晋升或者岗位调整。

绝大多数的中国企业把绩效管理仅仅当作奖优罚劣的工具，即论功行赏，论罪行罚。但人是有自尊和复杂心理活动的高级灵长类动物，单单给够钱还不行，如果给钱方式不合理，或者忽略金钱之外的其他需求，都无法达到预期的激励效果。因此，绩效评价结果与经济利益紧密挂钩，只是绩效管理的初级阶段。

绩效管理进行到中级阶段时，管理者开始意识到更重要的目的是促进绩效改进。也就是说，奖惩不是目的，只是手段之一（记住，且不是唯一的手段），绩效管理的目的是通过有效的衡量来促进企业组织与个人绩效的改进。这就是平衡计分卡发明者罗伯特· 卡普兰先生的那句名言：无法衡量，也就无法管理。通过建立客观、公正的衡量尺度，可以实现对绩效目标更好的管理和持续的改善。结论就是，除了奖惩，你还要有绩效过程辅导和绩效结果改善的具体行动方案。

更进一步，则是绩效管理的本源——通过最恰当的绩效管理模式，激发员工的内在动力，让他们为了实现组织的目标而长期不懈地奋斗。也就是说，绩效管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密地联系在一起。当个体成为组织目标实现的主动分子时，绩效管理才能释放出最大的能量，发挥出企业价值创造的威力。

但无论是KPI 也好，OKR 也罢，都存在三个基本缺陷。

大家都有走运和背运的经历，运气好的时候，一次无意的沟通就能促成一笔生意或者某个目标的达成；而运气差的时候，煮熟的鸭子也会飞掉。偶然因素在绩效评估上的主要表现就是原本能力有限的员工，却被“天上掉下的馅饼”砸中，从而实现业绩的翻转；反之亦然，能力超强的员工，也会偶然遇到“天上下冰雹”的情况，业绩惨不忍睹。因此，绩效评估结果不一定能反映出这个员工的真实水平，而据此来提拔一个人，平均差错率会达到20%~30%。

请大家先思考这样一个问题：一个员工承担的工作越重要，领导的参与度会越大还是越小？答案显然是：通常情况下，参与度更大。因为一旦出现严重失误，就会对企业造成重大损失。上级主管格外关注，甚至在关键时刻亲自操刀都在所难免。领导的参与度有时会直接影响绩效指标的完成情况，和偶然因素一样，均无法代表员工的真实水平。

一个企业中，不同岗位工作难度的差别巨大。有些基础性岗位，不需要太突出的能力就能做出优秀的成绩；也有一些重要岗位，即使员工能力不差也很难在业绩上做出亮点。

因此，企业采取绩效评估+能力考量的“双维”标准，对员工的评价更加全面，对评价结果的应用也更加客观公正。

对胜任力或者能力进行客观有效的评估，是一项专业工作。对“物的规格”进行分级相对容易，但是对“人的行为”进行分级就很难，因此需要专业技术的帮助。以衡量员工的责任心为例，我们可以用行为分级技术对其进行分级。

21年前，华为就已经把责任心划分为5个级别。

第一级：被动不执行。推都推不动。

在领导反复督促下，依然不履行自己的工作职责。

第二级：被动执行。

推一下动一下。只有在领导的鞭策、督促之下，才能履行自己的工作职责。

第三级：主动执行。

能够自觉地完成自己职责范围之内的日常工作，只是在困难挑战面前容易退缩。

第四级：面对困难和压力依然执行。

第三级的升级版。迎难而上，在挑战和压力面前无所畏惧，依然选择主动执行。

第五级：甘冒风险且勇于执行。

这是第四级的升级版。在企业的经营过程中，员工通常面临两种重大风险：一种是承担高危责任，可能会丢掉自己的乌纱帽；另一种是承担新的挑战性工作，自己的既得利益会严重受损。比如，当企业委任员工去开拓一个高风险新市场或研发一种创新型产品等。在面临如此高危任务的情况下，该员工依然义无反顾地去执行。

与模糊的能力评价模式相比，将能力素质进行行为分级之后，评判者通过分级行为标准与被评价者日常行为特征进行对比，很快就能做出相对客观公正的评判。

记得当时任正非看了这个行为评价模式之后，当即提出要求：所有华为员工都必须具备三级责任心，所有中层干部都必须具备四级责任心，所有高层领导都必须具备五级责任心。

只要我们基本掌握了行为分级技术，胜任力或者能力评估就具有可操作性。大致而言，分级技术有三个步骤。

步骤1：划分能力发展通道

对员工的能力进行评估，首先要划分员工的能力发展通道。华为在借鉴英国任职资格模式的基础上，设计了五级双通道模式，即横向分为管理通道和专业通道，纵向上对每条通道划分了不同的级别。专业通道一般划分为1~5 级，管理通道则分为3~5 级。

在五级双通道发展模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得技术资格二级之后，根据自身特长和意愿，他们既可以选择转换到管理通道发展，也可以继续选择技术通道。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出但领导或管理能力相对欠缺，这类员工就可以选择在技术通道上继续发展，直至成长为资深技术专家（五级）；而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。

步骤2：理解国际通用的管理三级、专业五级的行为分级标准框架

行为分级标准的核心不是学历、职称、资历等内容，而是员工以职业化的行为方式开展工作，持续产生高绩效的一系列行为要点。它描述不同能力级别的员工能做什么、应该如何做以及能够做到什么程度，由此解决领导“拍脑袋”式评估的问题。分级标准为胜任力或能力的评估提供了依据，也为人才的发展指明了方向和路径。

步骤3：根据企业具体情况，设计主要岗位胜任力的关键区分点

不同级别的关键区分点之间的差异  通常体现在三个维度：行动的强度与自由度、行为内容的广度与深度，以及行为影响的幅度。行动的强度与自由度主要指等级标准中使用的行为动词不同，即承担的角色不同。一般而言，角色越重要，行动的强度和自由度就越大。行为内容的广度与深度主要指等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现为广度和深度上的差异。一般而言，越往高处走，角色会在广度和深度的一个方面或者两个方面都加强。行为影响的幅度主要是指该角色的行为是仅仅影响到个人，还是会影响到周边乃至公司外部。

《吕氏春秋》云：“流水不腐，户枢不蠹。”意思是说一直流动的水不会腐臭，经常开合的门枢不会生虫。同样的道理，只有让人力资本流动起来，才能保持活力和动态最优的人岗匹配率，从而为客户持续创造最大价值。

但企业往往会忽视人力资本的流动性。比如，很多关键岗位的人才胜任率很低，但依然没有通过内部调整或外部引入加以改善。再比如，某些关键岗位的人才，初期阶段的胜任力很高，但因为居功自傲、不思进取，成长进步缓慢，目前已经不再能胜任岗位要求，却依然占据着关键位置。

对人体而言，新陈代谢指数能够衡量人的健康状况或者生理寿命；对企业而言，新陈代谢指数同样可以衡量企业的健康和寿命。2018 年，任正非在接受索尼首席执行官吉田宪一郎先生的采访时说过，企业长期成长的两大法宝就是：战略要大致正确，组织要充满活力。因为在不确定时代，战略不可能完全正确，因此要不断地迭代矫正。与此同时，组织活力递减是企业面临的更大问题，由于活力减退，企业会逐渐走向消亡。

如何让企业长期保持活力，是企业发展的重大课题。这里给大家介绍几个最基本的动作要领。

企业中所有的职位原则上都采取任期制管理，最长任期不超过三年。任期内每年都要进行“九宫格”评估，以此决定留任或调整。任期届满，绝大多数岗位要做出调整。这样，既可保证人岗匹配的动态化最优，又可以防止出现人才板结所造成的本位主义或山头主义。

人才离职率过高，是企业遇到的一大难题。同时我也要告诉大家，人才离职率过低，同样是企业必须关注的另外一大难题。

道理很简单，企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化，因此企业不仅要考虑人才的内部流动性，也要考虑外部流动性。通过与外部人才的不断交换，不断引入新鲜血液，才能保持人才队伍的长期活力。

要想保持企业人才队伍活力，就需要在人才的退出机制上下功夫。企业只有把“下水道”做好，“上水道”才会畅通无阻，人才的流动性问题也才能得到更加有效的解决。

谈到退出机制，首先想到的就是裁员，或者说辞退。其实，辞退只是退出机制中的一种方式。因此，这里重点讲一下其他四大常用的退出机制。

所谓辅业分流，就是一个员工原来在主业担任重要岗位，在已经无法胜任的情况下，可以调配到辅业的重要岗位上去工作。有位企业家曾经问我，他的公司只有主业没有辅业，该怎么办呢？很简单，那就做一个辅业出来。主业都能做，创建辅业也不应该是问题。

角色转换是指从执行层职位转换为非执行层岗位。企业有两种非执行层岗位，一类就是大家所熟知的董事会成员。从高层管理岗位转换成为董事会成员之后，非执行董事可以利用自己在某些专业上的丰富经验，继续为公司做贡献，例如风险管理、协调政府关系等。

但是，董事会的席位毕竟有限，想要让更多的元老平稳退出管理层，另外一种可行的做法就是成立顾问委员会，这样可以将退出执行层的中高级管理者转换为公司顾问。顾问可以为公司发展建言献策，但不具有管理决策权。

顾问委员会中虚实结合，既有不同领域高水平的专家顾问，也有一些从管理层退下来的荣誉顾问。这样，顾问委员会在为公司发展做出应有贡献的同时，也解决了元老的妥善安置问题。

这种模式大家最容易理解，让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候提前退休，并支付给他一笔提前退休的补偿费。

这样做虽然会在短期内给企业带来一次性的财务支出，但是从长远的角度考虑，企业的收益巨大。这样做既可以避免这些“老人”继续不作为，对组织氛围和团队绩效带来负面影响，同时也能腾出重要的岗位让年轻人才拥有更多的发展机会。

互联网企业或新兴企业中，最常见的退出机制就是内部创业。企业给大家一些创业机会，通常还会连带提供一定的政策来扶上马送一程。

恰当运用人才退出机制，对企业和员工是一种“双赢”结果。让不能胜任的人继续留在重要岗位上工作，对企业和个人都是极端不负责任的。一方面，企业必须要帮助员工发展，实现员工与企业的共同成长；另一方面，企业也绝对不能为了部分人进步迟缓或者退步而放慢自身前进的脚步。