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今年，我们团队进了不少新人。前不久在跟大家讨论对老板的期望时，有一条提到：

我说这个容易，给你根救命毫毛就行了。笑过以后，我明白这条提出的是服务型领导的要求。餐馆的服务员不就是这样么，我吃饭的时候，你不要老盯着我，不自在；可是我要加个菜、续个热水啥的，希望你能随叫随到。

可是，领导被当成服务员用，行得通么？我觉得，不光行得通，咱们IT行业，领导在团队面前，很有必要做成服务员。这篇文章，我来解释一下。

先说说什么是领导吧。简单说，领导就是通过让员工做事情而达成组织目标的人。那所谓领导力就是一种能洞察未来，制定清晰目标，并且让员工跟他/她一起奋斗从而实现目标的能力。

你了解几种领导风格呢？我提两种可互相对比的，是服务型领导和中控型领导（或者叫专制型、命令式、集中式等等，不纠结命名）。《赋能》一书用下面这对比喻，把两者的区别说得很明显：

细心的你，可能已经明白了这层喻义：中控型领导是一个人说了算，面向结果发号施令，是种自上而下的管理风格；而服务型领导是想办法提高大家的自主性和参与度，群策群力来做事情，是自下而上的。两者区别表现在对团队自由度的控制上。

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如果我们把团队工作能简单概括到三个阶段，即：制定方向目标、确定方案计划、实施行动，那么一般情况下，领导更多负责方向目标制定，员工更多负责行动。我们用下图的两条线来示意这个对比。

领导和员工的不同参与度

在中控型领导风格中，这个图变成下面这样：方向由领导掌控，方案也由领导主导，员工几乎只要听命行动就好了。

中控型参与度

在服务型领导风格中，员工的参与空间，从行动拓展到方案和方向制定。团队工作既能反映公司目标，又能包含员工意志，达到团队成长和员工成长双赢。

服务型参与度

对比上下两个图，你发现红绿两条线的交叉点左移了，是的，这意味着，服务型领导者把更多的选择权留给了员工，提高了团队成员的积极性和参与度。你可能一拍大腿：既然领导的工作减少了，员工的付出更多了，那领导的工资应该分给员工一些呀！先别急，咱先说说服务型领导的合理性和必要性，下篇再说分工资的事。

开头说IT行业需要服务型领导，为什么呢？

先讲个故事。泰勒，听说过吧？不是唱《Love story》的美国女星，是右边的这个美国老头。

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弗雷德里克·温斯洛·泰勒，被誉为科学管理的奠基人。他早年在一家钢厂工作的时候，发现靠经验管理进行金属切割的工序不太行，有很多浪费。他天资聪明，研究出一套标准化的流程，在钢铁切割的最佳温度窗口工作；使操作工的位置和机器保持最佳距离，在重复操作时既没有多余的移动，又保证安全；同时控制传送带，以最佳输送速度来保证每个操作工刚好可以完成上一件操作，又不会花时间等待下一件的到来。泰勒系统无比高效，当时的标准是每分钟切割9英尺的钢铁，而这个系统可以完成50英尺。真牛！

这个故事里，泰勒把效率发挥到当时工业水平的极致，靠的是标准化的分工和流程控制。整个系统的复杂性，可以被管理者研究、预见、控制。生产达到规模化以后，经过管理者科学的设计和安排，工人只需要关注自己负责的那道工序，就像卓别林大师表演的拧螺丝那样，每天重复千遍万遍，追求效率，提高产量，降低成本。

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你可能已经意识到，这正是中控型领导的用武之地：

在20世纪前多半段，泰勒主义成为工业发展的法宝。但是，工人对这种强势的、集权的领导方式越来越反对。麦格雷戈提出要尊重每个员工，提供给员工更多机会参与决策过程，让个人目标和公司的成功融合在一起，这就是管理学上的Y理论。从这，服务型领导的思想开始发轫。

到了20世纪中后段，丰田模式兴起了，也就是精益制造。它的目标也是减少浪费，但是依靠的是员工创新来杜绝浪费。丰田模式要避免的浪费之一就是：未被使用的员工创造力。泰勒的组装线是枯燥压抑的，剥夺了劳动者的思考能力，可是丰田公司挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断地解决问题，在自己的领域实现成长。管理思想在丰田模式中得到进化：从尽可能地把工人当成机器来提高产量，进化为充分发挥工人的积极性和创造性来提高产值。工人都可以参与过程改进，和管理者之间的分工界限不再分明。工人有了参与感和主人翁意识，激励方式向内驱转变。

在今天的信息时代，软件工程经历了从瀑布开发模型到敏捷开发模型的转变，这也是管理思想的进化。IT市场的需求和竞争环境，已经变得非常动态，一个功能晚几个月推向市场，可能就失去价值了。信息传递速度也和过去有天壤之别，蝴蝶效应在错综复杂的信息网上爆发得越发频繁和规模宏大。一个小网络事件，所引发的舆论思潮，甚至可以撼动某些系统的功能走向和公司前景。

这种复杂性和不确定性，如果依赖某一个人或者中控的组织，来按部就班地预测、设计和控制，达到泰勒时代的控制细度，越来越不可能了。瞬息万变的情况，只有现场的人才清楚，等管理者按部就班地跟进，已经不赶趟了。总不能要求朱婷每次扣杀前，先得到郎平的批准吧 —— 舞蹈表演要由人提前编排，但打球不能。软件行业也是这么变幻莫测。所以你看，技术上，分布式系统大行其道，来应对主控节点的有限算力问题；而管理上，管理者的部分职能也必须下沉才行。

软件研发还有另一个特点：写程序靠的是思考和创新。那些简单的、可重复的编程活动，已经或正在被工具自动化，像CI/CD、以及监控报警等等工具。除去这些，学习日新月异的软件技术，编写优雅而有效的代码，程序员不动脑子是不行的。每个新问题都是独一无二的，不是让谁坐上一个小时，随便敲一阵子键盘，问题就能解决的。所以我特不赞成把程序员的工作说成是搬砖。那创新看什么？看心情，也就是内驱。你专制？强迫我？那我没心情创新哦，当和尚撞钟还行。

正因为软件无处不创新、系统无处不复杂、以及市场的高度不确定性，你说是不是中控型领导该挪点地方给服务型了？是的。服务型领导为队员营造自由发挥的空间，通过放权，使大家能主动思考，在错综复杂的环境下自主、快速地响应，避免中控带来的延迟和偏差，从而应对高不确定性。更重要的是，大家能从中得到成长，团队也能取得成功。服务型领导是研发团队的标配呀！

可是，也许中控型领导在撇嘴。他倒是很希望大家主动多干点，可真要是放手不管了，活儿干砸了怎么办？管得松了，有人会不会就懒散了？再者说，让员工拿主意，难道自己不会被架空么？不但权威没了，位子都可能保不住了呀！

别担心，在敏捷团队中，服务型领导有自己的方法，使这些问题不成问题。

上面介绍了两类领导风格：中控型和服务型。感受下面几句口头禅，欢迎对号入座：

不过，别以为我是来黑中控型领导的，两种风格各有各的适用领域。中控型领导在泰勒式管理中很给劲：那些领域的工作复杂性可以被预测、设计和控制，需求相对静态，系统稳定，做法重复，成果量化。但在充满了高复杂性、高不确定性，需要研发创新的 IT行业，更需要服务型领导通过给员工赋能和授权，调动所有成员的积极性和创造性，来快速响应，应对不确定性。

接下来继续分析服务型领导的特点，介绍IT敏捷团队中服务型领导的一些基本做法。

首先有必要深入讨论几句关于管理界限和范围的问题。

我们谈论一位领导的风格，往往首先想到的是“严不严”。管得“严”，是说照规矩做，高标准，达不到就罚，铁面无私。这和管得“宽不宽”不一样。我这“宽不宽”说的不是宽松不宽松，而是对工作的控制范围，包括从方向，到方案，再到行动和评价。

下面两个图（升级了上篇的参与度图），展示了两种领导在这些阶段控制程度的对比：中控型领导的控制“宽度”几乎是全程，且高高在上；而服务型领导的“宽度”主要在方向把控和结果评价，方案和行动的空间则属于员工，且参与到工作中去。

中控型领导和员工对工作的控制程度

服务型领导和员工对工作的控制程度

由此可见，两种领导的区别不在于管得严不严，而在于管得宽不宽。

我刚当经理那会儿，觉得经理的要义，是“平衡员工和上级领导的满意度”，纠结在“严不严”的问题上：如果要求严，上面满意，但员工会抱怨；反之放松标准，员工舒服，但是上面不满意。

后来伴随焦虑期的到来，我知道我错了。因为只追求当前的满意，会忽略了长期的发展，即使上下一团和气，没有长进也白搭。严点不可怕，必要时领导要出手帮忙。

两类领导在“严”和“宽”方面的表现

所以，服务型领导不一定不严。上篇结尾提到的中控型领导的困惑 —— “管得松了，有人会不会就懒散了”，是误会服务型领导了（后面再讲服务型怎么严）。服务型领导“严”而“不宽”，才能通过成就员工来达成团队目标，这正是服务型领导的要义。

对工作细节的控制力度不同，造就了服务型和中控型领导在团队中的不同角色。《丰田模式》里的这张图（略有改动），讲得很精彩：

领导模式四象限

1）左下象限：如果团队领导对工作细节不了解（比如空降的），而且是中控型，就会靠公司战略和各种流程规定，自上而下地发号施令，通过监控和惩罚来确保目标的达成。

2）左上象限：如果他是个不懂工作细节的服务型领导者，则给团队澄清目标，提供资源，通过授权来达成目标，以协调者身份来主持局面，这要求团队成员有很强的自主工作和解决问题的能力。

3）右下象限：如果这位中控型领导深刻理解工作细节（比如内部提拔的），除了自上而下的发号施令，还会根据自己过去的经验来主导员工的做法，处处监控和指导。员工创新受阻，感觉总有个监工和标杆挡在前面，能力得不到发挥。

4）右上象限：如果他是个懂工作细节的服务型领导，那么他能跟大家一起浸入式工作，有时是放权的向导，有时是启发式的教练，有基线质量和效率的期待，也给大家发挥空间，成果往往会超过预期，大家也会感觉很舒服，还有成长。

任何一个领导，要处理的事不一样，要对待的人不一样，不可能永远只待在某一个象限里。我在图上画了一个蓝圈，是想说，一个不错的服务型领导者，应是个复合体。这也符合员工的期待，可能有时希望领导是个放权的服务员，不该管的就别管；但换个时候又希望他是个好教练，该纠正的就要一针见血；还有的时候希望他能强势一些，火燎眉毛了就要强推……

从中控型领导，转变成按需而变的服务型领导，就是从图上的黄圈，向蓝圈的移动过程。说起来简单，做起来难呀。

讲到这，上篇提到的中控型领导的那三个困惑，还剩两个：要是放手不管了，活儿干砸了怎么办？自己会不会被架空？

服务型领导在不同的团队有不同的做法。《高效研发组织的七个习惯》一文详细阐述了敏捷团队的基本面，在那样的团队环境下，服务型领导对员工需要重点关注三方面的事情：赋能、授权、支持。

赋能授权支持

我们都向往美好，追求愉悦。你可能以为，人在休闲娱乐的时候最愉悦了。可是，心理理论之父，米哈里•契克森米哈赖在《心流》中提到一个4800份问卷的实验，表明心里的最优体验更多发生在受挑战的场景。

米哈里解释说，最优体验通常发生在一个人为了某项艰巨的任务而全身心投入，把体能或智力发挥到极致，辛苦付出而有所得的时候。想想平时跑步锻炼、解决问题的经历，真是这么回事。（然而，这不是老板要求员工拼命加班的理由）

我们需要的是有挑战的任务，通过特别专注的投入赢得成果，从而体验到愉悦、坚强、活跃、有创造力和进取。而这些的前提是兴趣和热情。

为了激发大家的兴趣和热情，服务型领导给团队自由选择的空间，鼓励创新解决问题，创造挑战的机会，进而大家愿意去尝试。让大家愿做，光靠灌鸡汤和打鸡血是不长久的——尽管两种领导都这么干——更好的方法是多给大家不同体验的机会，而且示范或挑出榜样给大家看。

这些尴尬场面你经历过么？询问意见没人发言，会上互动没人提问，整场讨论只有领导一个人在说……这其中一个重要的原因是缺乏沟通安全感：大家担心观点被否，担心说错话受到攻击或孤立，担心能力受到质疑。行动上，安全感很差的团队，没人敢尝试创新，出现了事故，互相甩锅。

服务型领导怎么提高工作安全感呢？

安全感和信任感，是形成团队合力的心理基础。提倡“心怀善意，表达真我，求同存异”。安全感有了，大家才敢分享真实的观点，不怕暴露错误，敢于指出瑕疵，实现群策群力；信息才能透明化，看板上的内容才能真实、及时；所有成员才能站在同一个信息面上，既能概览全局，又能聚焦细节，各取所需；进而准确快速地自主决策和行动。安全感是用心做事的开始。

做到真我的团队，讨论场面会很壮观。可是说啥的都有，不容易和团队目标达成一致。这可怎么办呢？

个人目标和团队目标不一致的团队

服务型领导头疼的一个问题就是：大家目标不一致。

对于中控型领导这个问题不明显，因为目标不一致的家伙已经被干掉了，或者强行掰直了，大家敢怒不敢言，只好当和尚撞钟。但是服务型领导可不想这样僵硬，但是既提倡包容多元，又要大家认同同一个组织目标，可不容易，怎么做呢？

帮助大家找到工作的价值，共建目标。在传达每一项组织战略时，讲清背后的意义和潜在的影响，以及自己的判断和考量，一定细致到对在座每位的影响，这样大家才能深刻理解组织战略，和个人目标建立连接。同时运用合理的激励，在目标方向上建立增益反馈。这是赋能的重要部分。

吴承恩老师给取经团队就赋能赋得挺好，师徒四人的个人目标和团队目标绑得很紧：取得真经之后，师傅可以升级成大乘教法普度众生；孙大圣可以得个金身；沙和尚可以免罪；猪八戒可以回高老庄颐养天年（就八戒这条差点劲，取经成功不是回高老庄的必要前提，所以只有老猪动不动闹分行李，另外三位则矢志不渝）。他们虽然个人目标不同，但是都以团队目标为基础，这才形成合力。

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有个敏感问题：员工的价值观和态度，服务型领导要不要管理呢？

我粗浅的观点是，改变员工价值判断系统的行为有点像传销洗脑，不应该做。领导做的应是引导大家找到自己和团队目标价值的重合点。

个人目标和团队目标一致的团队

有了做的意愿，没了后顾之忧，统一了目标，离准备好还差一点：自我效能感——“我能行么？”

“自我效能感”(Self-efficacy)，是心理学上的一个名词，指拥有“只要去做就能成功”的信心。高自我效能感的人倾向于选择和执行富有挑战性的任务，遇到困难时更能勇敢面对，遇到失败会归结为努力不够，而不是能力不够或运气不够。有成长型思维的人，自我效能感也较高。

高自我效能感，比拥有某项技能更重要，因为它是推动 “愿意投入” - “良好表现” - “增加信心” 这个正向循环的动力，它可以让人内心腾飞起来，持续地获得新能力和新成果，而不仅仅是某一项能力。服务型领导怎么做的呢？

这样逐渐地发生转变——“我不行”，“我试试”，“我还行”，“我能行”。

前面的“愿做”、“敢做”、“合做”、“能做”均是心理和技能上的准备。这些准备好了，机会呢？别急，服务型领导来授权了。

整个团队的工作，靠的是角色分工系统上的合作。就像钟表里的大小齿轮，各司其职，又紧密配合。但是静态的角色分工，并不能应对不确定性带来的复杂扰动，也不能满足团队的成长需求。服务型领导用授权来实现责权变化。授权时，需要分辨清楚，什么人可以授权到什么程度。

要使授权更有效，必须提高信息透明度和可视化。要想富先修路，打通沟通竖井的信息交通网对团队发展的意义重大。透明度决定了团队合作深度和授权有效性，可视化决定了响应速度。

敏捷团队通过面对面的讨论、工作墙等措施，打破“我只给你需知道的信息”的惯例，因为在一个复杂的沟通环境和自主的合作环境中，谁也分不清哪些是一个角色只需要知道的信息，也说不清将来谁的一句话一个点子会起到关键作用。当然，同时要确保信息安全。

敏捷开发团队的看板墙

中控型领导害怕信息透明，属下在无知的状态下最容易服从。在他看来，信息是一种权力；而服务型领导则相反，他觉得分享信息能产生力量，真实全面及时的信息，能促进团队做出正确快速的行动。哪怕某个信息是负面的，我们可以马上改进，以持续提高。

授权后，服务型领导要做好支持工作。总的来说，就是要双手放开，同时双眼紧盯，以便随时发现问题和风险，做好支持，清除障碍。如果团队的信息透明度和可视化做得很好，双眼紧盯就容易做到高效，而且大家也会互相提醒，一起改进。

这里体现出大家一起“严”把质量关的合作，而不用担心质量故意缩水。相反，在一个中控型的团队里，如果大家目标不一、信息保护，很容易出现“一管就死，一放就散”的问题。

以上总结了服务型领导不同于中控型领导的一些做法，包括营造安全感、加强目标认同感、提高员工技能和自我效能感，授权和支持。服务型领导还有一个任务，就是要避免团队出现没有领导头衔的中控者。这些正是园丁的做法，给秧苗的成长提供必备的条件，秧苗才能结出好果实。回到上篇末尾的问题，你能说园丁被架空了么？

你看，服务型领导在前台像个服务员，但在后台要做个掌柜的，事可不少，就不分他的工资了吧。

如果碰上一个服务型领导指导你工作，就不要说“别光挑毛病，你行你上呀”，这是把他往中控上逼，后果可不好。如果你碰上一个中控型领导，那最好主动问清背景和目标，澄清你可以做好什么，什么时候才要他帮忙，尽量争取些决策和行动空间给自己。这样，无意中你把他往服务型里带了带，双赢。

中控型领导者，表现的是一种刚性，说啥是啥，体现在对流程规则和自我主张的坚守上，其目的是要通过维持秩序，来达成团队目标。而服务型领导者，表现的是一种柔性，通过群策群力，既让团队保持高效合作的秩序，又不失因地制宜的弹性，从而达成个人和团队目标的双赢。这是我对这两种领导的理解。

这篇文章，意在讲清服务型领导和团队成员的关系，希望无论是领导者，还是团队成员，能看清这种高效双赢的合作模式，体会到益处，从而能互相理解配合地朝这个方向持续迈进。

再扩展一点，服务型领导不仅说的是有头衔的领导，还包括在团队中有影响力的任何成员。在你和任何队友协作时，做一个服务型队友，而不是以专制、自我的姿态出现，是不是工作会更顺畅一些呢？

最后，我想起电视剧《三国演义》的一个片段，说刘备三顾茅庐，请来了诸葛亮之后，看诸葛亮每天操练兵马，风吹日晒很辛苦，就用下班时间，用自己的特长给诸葛亮编了个草帽。可是诸葛亮却质问他：“明公无复有远志，但事此而已耶”，意思是说，老大你就没个远大点的志向么，弄这个干啥。搞得刘备当时好尴尬。如果往服务型领导方面考虑，你怎么评价这个事呢？

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如果你还有时间，那请帮我想想这个问题：假如你是个服务型领导者，看到团队里发生了一个错误（的确是个错误，不是你判断失误），而当你纠正时，队员不但不听，还说不用你管，管的话就中控了。你应该怎么办呢？

今天的坑就挖到这里。谢谢阅读，再见。