你是新生代员工最喜欢的“服务型”领导吗?

白海飞 2019-12-29 14:03:00

作者介绍

白海飞,IBM软件商务系统经理。在企业级应用开发、全球化研发项目管理,以及组织敏捷转型等领域耕耘十余年,先后做过技术开发、项目经理和业务经理,支持IBM年销售额超过70亿美元的业务。热爱读书,喜欢分享,在《极客时间》著有专栏。

 

今年,我们团队进了不少新人。前不久在跟大家讨论对老板的期望时,有一条提到:

 

“希望平时感觉不到老板的存在,但是需要他的时候,能随叫随到。”

 

我说这个容易,给你根救命毫毛就行了。笑过以后,我明白这条提出的是服务型领导的要求。餐馆的服务员不就是这样么,我吃饭的时候,你不要老盯着我,不自在;可是我要加个菜、续个热水啥的,希望你能随叫随到。

 

可是,领导被当成服务员用,行得通么?我觉得,不光行得通,咱们IT行业,领导在团队面前,很有必要做成服务员。这篇文章,我来解释一下。

 

 

一、什么是服务型领导

 

先说说什么是领导吧。简单说,领导就是通过让员工做事情而达成组织目标的人。那所谓领导力就是一种能洞察未来,制定清晰目标,并且让员工跟他/她一起奋斗从而实现目标的能力。

 

你了解几种领导风格呢?我提两种可互相对比的,是服务型领导和中控型领导(或者叫专制型、命令式、集中式等等,不纠结命名)。《赋能》一书用下面这对比喻,把两者的区别说得很明显:

 

  • 中控型——好比下棋。领导就是棋手,布子摆阵,运筹帷幄。所有的棋子服服帖帖地完全听从棋手摆弄;棋手对每个棋子都看在眼里,牢牢控制。棋手的能力决定了整盘棋的效率和成败。

  • 服务型——好比种菜。领导是园丁,安排啥时候种什么菜;有的菜喜阴,有的菜好阳,得选合适的地方;及时施肥、浇水,对不同的品种要掌握好用量;杂草虫害不可避免,要紧盯着除草除虫;茄子南瓜还得修枝、掐尖,否则不容易挂果;搭好秧架,好让豆角黄瓜有生长空间。最终的收成好不好,要看菜秧生长得怎么样。园丁的劳动不是直接作用在果实上,但是决定种什么菜,怎么给菜秧创造适合的生长环境,以及怎么收果、储存、卖果等等。

 

细心的你,可能已经明白了这层喻义:中控型领导是一个人说了算,面向结果发号施令,是种自上而下的管理风格;而服务型领导是想办法提高大家的自主性和参与度,群策群力来做事情,是自下而上的。两者区别表现在对团队自由度的控制上。

 

图片来源网络

 

如果我们把团队工作能简单概括到三个阶段,即:制定方向目标、确定方案计划、实施行动,那么一般情况下,领导更多负责方向目标制定,员工更多负责行动。我们用下图的两条线来示意这个对比。

 

领导和员工的不同参与度

 

在中控型领导风格中,这个图变成下面这样:方向由领导掌控,方案也由领导主导,员工几乎只要听命行动就好了。

 

中控型参与度

 

在服务型领导风格中,员工的参与空间,从行动拓展到方案和方向制定。团队工作既能反映公司目标,又能包含员工意志,达到团队成长和员工成长双赢。

 

服务型参与度

 

对比上下两个图,你发现红绿两条线的交叉点左移了,是的,这意味着,服务型领导者把更多的选择权留给了员工,提高了团队成员的积极性和参与度。你可能一拍大腿:既然领导的工作减少了,员工的付出更多了,那领导的工资应该分给员工一些呀!先别急,咱先说说服务型领导的合理性和必要性,下篇再说分工资的事。

 

二、泰勒主义下的中控型领导

 

开头说IT行业需要服务型领导,为什么呢?

 

先讲个故事。泰勒,听说过吧?不是唱《Love story》的美国女星,是右边的这个美国老头。

 

图片来源网络

 

弗雷德里克·温斯洛·泰勒,被誉为科学管理的奠基人。他早年在一家钢厂工作的时候,发现靠经验管理进行金属切割的工序不太行,有很多浪费。他天资聪明,研究出一套标准化的流程,在钢铁切割的最佳温度窗口工作;使操作工的位置和机器保持最佳距离,在重复操作时既没有多余的移动,又保证安全;同时控制传送带,以最佳输送速度来保证每个操作工刚好可以完成上一件操作,又不会花时间等待下一件的到来。泰勒系统无比高效,当时的标准是每分钟切割9英尺的钢铁,而这个系统可以完成50英尺。真牛!

 

这个故事里,泰勒把效率发挥到当时工业水平的极致,靠的是标准化的分工和流程控制。整个系统的复杂性,可以被管理者研究、预见、控制。生产达到规模化以后,经过管理者科学的设计和安排,工人只需要关注自己负责的那道工序,就像卓别林大师表演的拧螺丝那样,每天重复千遍万遍,追求效率,提高产量,降低成本。

 

图片来源网络

 

你可能已经意识到,这正是中控型领导的用武之地:

 

  • 管理者和工人之间有明显的界限:管理者设计和控制流程、工艺、资源,而工人只负责执行,就像棋盘上的棋子;管理者负责整体,而工人只负责手里的工件。

  • 整体的产品规格在一段时间内是静态不变的,生产工艺和工具也是静态的。工人的任务是固定的、重复的、局部的,被培训之后,只要服从操作指令,就可以完成工作。

  • 对工人的激励是外驱,只要干得多,就挣得多,改善了生活,就是稳稳的幸福。

 

在20世纪前多半段,泰勒主义成为工业发展的法宝。但是,工人对这种强势的、集权的领导方式越来越反对。麦格雷戈提出要尊重每个员工,提供给员工更多机会参与决策过程,让个人目标和公司的成功融合在一起,这就是管理学上的Y理论。从这,服务型领导的思想开始发轫。

 

三、精益管理中的服务型领导

 

到了20世纪中后段,丰田模式兴起了,也就是精益制造。它的目标也是减少浪费,但是依靠的是员工创新来杜绝浪费。丰田模式要避免的浪费之一就是:未被使用的员工创造力。泰勒的组装线是枯燥压抑的,剥夺了劳动者的思考能力,可是丰田公司挑选最优秀、最聪明的员工,并鼓励他们通过不断地解决问题,在自己的领域实现成长。管理思想在丰田模式中得到进化:从尽可能地把工人当成机器来提高产量,进化为充分发挥工人的积极性和创造性来提高产值。工人都可以参与过程改进,和管理者之间的分工界限不再分明。工人有了参与感和主人翁意识,激励方式向内驱转变。

 

在今天的信息时代,软件工程经历了从瀑布开发模型到敏捷开发模型的转变,这也是管理思想的进化。IT市场的需求和竞争环境,已经变得非常动态,一个功能晚几个月推向市场,可能就失去价值了。信息传递速度也和过去有天壤之别,蝴蝶效应在错综复杂的信息网上爆发得越发频繁和规模宏大。一个小网络事件,所引发的舆论思潮,甚至可以撼动某些系统的功能走向和公司前景。

 

这种复杂性和不确定性,如果依赖某一个人或者中控的组织,来按部就班地预测、设计和控制,达到泰勒时代的控制细度,越来越不可能了。瞬息万变的情况,只有现场的人才清楚,等管理者按部就班地跟进,已经不赶趟了。总不能要求朱婷每次扣杀前,先得到郎平的批准吧 —— 舞蹈表演要由人提前编排,但打球不能。软件行业也是这么变幻莫测。所以你看,技术上,分布式系统大行其道,来应对主控节点的有限算力问题;而管理上,管理者的部分职能也必须下沉才行

 

软件研发还有另一个特点:写程序靠的是思考和创新。那些简单的、可重复的编程活动,已经或正在被工具自动化,像CI/CD、以及监控报警等等工具。除去这些,学习日新月异的软件技术,编写优雅而有效的代码,程序员不动脑子是不行的。每个新问题都是独一无二的,不是让谁坐上一个小时,随便敲一阵子键盘,问题就能解决的。所以我特不赞成把程序员的工作说成是搬砖。那创新看什么?看心情,也就是内驱。你专制?强迫我?那我没心情创新哦,当和尚撞钟还行。

 

正因为软件无处不创新、系统无处不复杂、以及市场的高度不确定性,你说是不是中控型领导该挪点地方给服务型了?是的。服务型领导为队员营造自由发挥的空间,通过放权,使大家能主动思考,在错综复杂的环境下自主、快速地响应,避免中控带来的延迟和偏差,从而应对高不确定性。更重要的是,大家能从中得到成长,团队也能取得成功。服务型领导是研发团队的标配呀!

 

可是,也许中控型领导在撇嘴。他倒是很希望大家主动多干点,可真要是放手不管了,活儿干砸了怎么办?管得松了,有人会不会就懒散了?再者说,让员工拿主意,难道自己不会被架空么?不但权威没了,位子都可能保不住了呀!

 

别担心,在敏捷团队中,服务型领导有自己的方法,使这些问题不成问题。

 

四、“严不严”和“宽不宽”

 

上面介绍了两类领导风格:中控型和服务型。感受下面几句口头禅,欢迎对号入座:

 

“都听我的!”

“谁干的!给我站出来!”

“你怎么看?”

“需要我做什么?”

 

不过,别以为我是来黑中控型领导的,两种风格各有各的适用领域。中控型领导在泰勒式管理中很给劲:那些领域的工作复杂性可以被预测、设计和控制,需求相对静态,系统稳定,做法重复,成果量化。但在充满了高复杂性、高不确定性,需要研发创新的 IT行业,更需要服务型领导通过给员工赋能和授权,调动所有成员的积极性和创造性,来快速响应,应对不确定性。

 

接下来继续分析服务型领导的特点,介绍IT敏捷团队中服务型领导的一些基本做法。

 

首先有必要深入讨论几句关于管理界限和范围的问题。

 

我们谈论一位领导的风格,往往首先想到的是“严不严”。管得“严”,是说照规矩做,高标准,达不到就罚,铁面无私。这和管得“宽不宽”不一样。我这“宽不宽”说的不是宽松不宽松,而是对工作的控制范围,包括从方向,到方案,再到行动和评价。

 

下面两个图(升级了上篇的参与度图),展示了两种领导在这些阶段控制程度的对比:中控型领导的控制“宽度”几乎是全程,且高高在上;而服务型领导的“宽度”主要在方向把控和结果评价,方案和行动的空间则属于员工,且参与到工作中去。

 

中控型领导和员工对工作的控制程度

 

服务型领导和员工对工作的控制程度

 

由此可见,两种领导的区别不在于管得严不严,而在于管得宽不宽。

 

我刚当经理那会儿,觉得经理的要义,是“平衡员工和上级领导的满意度”,纠结在“严不严”的问题上:如果要求严,上面满意,但员工会抱怨;反之放松标准,员工舒服,但是上面不满意。

 

后来伴随焦虑期的到来,我知道我错了。因为只追求当前的满意,会忽略了长期的发展,即使上下一团和气,没有长进也白搭。严点不可怕,必要时领导要出手帮忙。

 

两类领导在“严”和“宽”方面的表现

 

所以,服务型领导不一定不严。上篇结尾提到的中控型领导的困惑 —— “管得松了,有人会不会就懒散了”,是误会服务型领导了(后面再讲服务型怎么严)。服务型领导“严”而“不宽”,才能通过成就员工来达成团队目标,这正是服务型领导的要义

 

五、领导模式四象限

 

对工作细节的控制力度不同,造就了服务型和中控型领导在团队中的不同角色。《丰田模式》里的这张图(略有改动),讲得很精彩:

 

领导模式四象限

 

1)左下象限:如果团队领导对工作细节不了解(比如空降的),而且是中控型,就会靠公司战略和各种流程规定,自上而下地发号施令,通过监控和惩罚来确保目标的达成。

 

2)左上象限:如果他是个不懂工作细节的服务型领导者,则给团队澄清目标,提供资源,通过授权来达成目标,以协调者身份来主持局面,这要求团队成员有很强的自主工作和解决问题的能力。

 

3)右下象限:如果这位中控型领导深刻理解工作细节(比如内部提拔的),除了自上而下的发号施令,还会根据自己过去的经验来主导员工的做法,处处监控和指导。员工创新受阻,感觉总有个监工和标杆挡在前面,能力得不到发挥。

 

4)右上象限:如果他是个懂工作细节的服务型领导,那么他能跟大家一起浸入式工作,有时是放权的向导,有时是启发式的教练,有基线质量和效率的期待,也给大家发挥空间,成果往往会超过预期,大家也会感觉很舒服,还有成长。

 

任何一个领导,要处理的事不一样,要对待的人不一样,不可能永远只待在某一个象限里。我在图上画了一个蓝圈,是想说,一个不错的服务型领导者,应是个复合体。这也符合员工的期待,可能有时希望领导是个放权的服务员,不该管的就别管;但换个时候又希望他是个好教练,该纠正的就要一针见血;还有的时候希望他能强势一些,火燎眉毛了就要强推……

 

从中控型领导,转变成按需而变的服务型领导,就是从图上的黄圈,向蓝圈的移动过程。说起来简单,做起来难呀。

 

讲到这,上篇提到的中控型领导的那三个困惑,还剩两个:要是放手不管了,活儿干砸了怎么办?自己会不会被架空?

 

六、服务型领导的做法

 

服务型领导在不同的团队有不同的做法。《高效研发组织的七个习惯》一文详细阐述了敏捷团队的基本面,在那样的团队环境下,服务型领导对员工需要重点关注三方面的事情:赋能、授权、支持。

 

  • 赋能是让大家愿做、敢做、合做(联合去做)、能做,就是做好准备;

  • 授权是给大家更多的责权,使其手脚不受困在低附加值的工作和固定的方法上;

  • 支持是做好环境保障、团队治理、清除障碍、引入资源等幕后工作。下面分开说。

 

赋能授权支持

 

七、“愿做” —— 激发兴趣和热情

 

我们都向往美好,追求愉悦。你可能以为,人在休闲娱乐的时候最愉悦了。可是,心理理论之父,米哈里•契克森米哈赖在《心流》中提到一个4800份问卷的实验,表明心里的最优体验更多发生在受挑战的场景。

 

米哈里解释说,最优体验通常发生在一个人为了某项艰巨的任务而全身心投入,把体能或智力发挥到极致,辛苦付出而有所得的时候。想想平时跑步锻炼、解决问题的经历,真是这么回事。(然而,这不是老板要求员工拼命加班的理由)

 

我们需要的是有挑战的任务,通过特别专注的投入赢得成果,从而体验到愉悦、坚强、活跃、有创造力和进取。而这些的前提是兴趣和热情。

 

为了激发大家的兴趣和热情,服务型领导给团队自由选择的空间,鼓励创新解决问题,创造挑战的机会,进而大家愿意去尝试。让大家愿做,光靠灌鸡汤和打鸡血是不长久的——尽管两种领导都这么干——更好的方法是多给大家不同体验的机会,而且示范或挑出榜样给大家看。

八、“敢做” —— 营造安全感

 

这些尴尬场面你经历过么?询问意见没人发言,会上互动没人提问,整场讨论只有领导一个人在说……这其中一个重要的原因是缺乏沟通安全感:大家担心观点被否,担心说错话受到攻击或孤立,担心能力受到质疑。行动上,安全感很差的团队,没人敢尝试创新,出现了事故,互相甩锅。

 

服务型领导怎么提高工作安全感呢?

 

  • 一是保持公开透明,保护团队的合理基础不受破坏,这是定心丸。如果员工内心不稳,自然不能乐业,更别提建言和创新了。

  • 二是鼓励快速试错、失败安全,紧跟复盘和改进行动。有了整改措施,团队共同承担,一起行动。关键时刻要小心“刀子嘴”和“暴脾气”的冲击波。

  • 三是增进彼此信任,加速团队磨合。当有新人加入,帮助他快速融入团队,假如一顿火锅不行,就再来一顿撸串。

  • 四是珍惜反馈,包容“异类”。通过NPS(Net Promoter Score,净推荐值)等匿名调查,收集反馈,公开结果,听取意见,不走过场。所有人笑的时候,要允许有人不笑。

 

安全感和信任感,是形成团队合力的心理基础。提倡“心怀善意,表达真我,求同存异”。安全感有了,大家才敢分享真实的观点,不怕暴露错误,敢于指出瑕疵,实现群策群力;信息才能透明化,看板上的内容才能真实、及时;所有成员才能站在同一个信息面上,既能概览全局,又能聚焦细节,各取所需;进而准确快速地自主决策和行动。安全感是用心做事的开始。

 

做到真我的团队,讨论场面会很壮观。可是说啥的都有,不容易和团队目标达成一致。这可怎么办呢?

 

个人目标和团队目标不一致的团队

 

九、“合做” —— 统一目标,合力而做

 

服务型领导头疼的一个问题就是:大家目标不一致。

 

对于中控型领导这个问题不明显,因为目标不一致的家伙已经被干掉了,或者强行掰直了,大家敢怒不敢言,只好当和尚撞钟。但是服务型领导可不想这样僵硬,但是既提倡包容多元,又要大家认同同一个组织目标,可不容易,怎么做呢?

 

帮助大家找到工作的价值,共建目标。在传达每一项组织战略时,讲清背后的意义和潜在的影响,以及自己的判断和考量,一定细致到对在座每位的影响,这样大家才能深刻理解组织战略,和个人目标建立连接。同时运用合理的激励,在目标方向上建立增益反馈。这是赋能的重要部分。

 

吴承恩老师给取经团队就赋能赋得挺好,师徒四人的个人目标和团队目标绑得很紧:取得真经之后,师傅可以升级成大乘教法普度众生;孙大圣可以得个金身;沙和尚可以免罪;猪八戒可以回高老庄颐养天年(就八戒这条差点劲,取经成功不是回高老庄的必要前提,所以只有老猪动不动闹分行李,另外三位则矢志不渝)。他们虽然个人目标不同,但是都以团队目标为基础,这才形成合力。

 

图片来源网络

 

有个敏感问题:员工的价值观和态度,服务型领导要不要管理呢?

 

我粗浅的观点是,改变员工价值判断系统的行为有点像传销洗脑,不应该做。领导做的应是引导大家找到自己和团队目标价值的重合点。

 

  • 有些人愿意待在舒适区,不愿学习,管理者需要让他看清和验证自己的发展需要,合适的时候要给机会、给责任,推他一把。

  • 有些人焦虑又不知所措,管理者需要给出一些可能性,看他能否找到出路,走出迷茫。

  • 有些人只顾提高自己,对别人不闻不问,管理者需要让他尝到众乐乐的感觉,教他扩大影响力的方法,变成领头羊。

  • 有些人孜孜不倦,恪尽职守,那就引导其构建更高远的目标,不浪费他的热情,支持他去追求自我实现。

  

 

个人目标和团队目标一致的团队

 

十、“能做” —— 提高自我效能感

 

有了做的意愿,没了后顾之忧,统一了目标,离准备好还差一点:自我效能感——“我能行么?”

 

“自我效能感”(Self-efficacy),是心理学上的一个名词,指拥有“只要去做就能成功”的信心。高自我效能感的人倾向于选择和执行富有挑战性的任务,遇到困难时更能勇敢面对,遇到失败会归结为努力不够,而不是能力不够或运气不够。有成长型思维的人,自我效能感也较高。

 

高自我效能感,比拥有某项技能更重要,因为它是推动 “愿意投入” - “良好表现” - “增加信心” 这个正向循环的动力,它可以让人内心腾飞起来,持续地获得新能力和新成果,而不仅仅是某一项能力。服务型领导怎么做的呢?

 

  • 首先,培养团队的自主学习氛围和分享意识,提供培训资源,提升能力。

  • 其次,和员工一起分解工作目标,确保每个小目标是“嗑瓜子”,而不是“吞大象”,持续的小成功逐渐加强自我效能感。

  • 再次,推动团队合作,创造宽松的氛围,让员工更容易拿下目标。

  • 还有,建立互相认可的机制,让大家体会到认同带来的愉悦和动力,促进大家更关注别人的优点,互相鼓励,相信“你我的不同缘于差异,而非差距”

 

这样逐渐地发生转变——“我不行”,“我试试”,“我还行”,“我能行”。

 

十一、“可做” —— 授权

 

前面的“愿做”、“敢做”、“合做”、“能做”均是心理和技能上的准备。这些准备好了,机会呢?别急,服务型领导来授权了。

 

整个团队的工作,靠的是角色分工系统上的合作。就像钟表里的大小齿轮,各司其职,又紧密配合。但是静态的角色分工,并不能应对不确定性带来的复杂扰动,也不能满足团队的成长需求。服务型领导用授权来实现责权变化。授权时,需要分辨清楚,什么人可以授权到什么程度。

 

要使授权更有效,必须提高信息透明度和可视化。要想富先修路,打通沟通竖井的信息交通网对团队发展的意义重大。透明度决定了团队合作深度和授权有效性,可视化决定了响应速度。

 

敏捷团队通过面对面的讨论、工作墙等措施,打破“我只给你需知道的信息”的惯例,因为在一个复杂的沟通环境和自主的合作环境中,谁也分不清哪些是一个角色只需要知道的信息,也说不清将来谁的一句话一个点子会起到关键作用。当然,同时要确保信息安全。

 

敏捷开发团队的看板墙

 

中控型领导害怕信息透明,属下在无知的状态下最容易服从。在他看来,信息是一种权力;而服务型领导则相反,他觉得分享信息能产生力量,真实全面及时的信息,能促进团队做出正确快速的行动。哪怕某个信息是负面的,我们可以马上改进,以持续提高。

 

授权后,服务型领导要做好支持工作。总的来说,就是要双手放开,同时双眼紧盯,以便随时发现问题和风险,做好支持,清除障碍。如果团队的信息透明度和可视化做得很好,双眼紧盯就容易做到高效,而且大家也会互相提醒,一起改进。

 

这里体现出大家一起“严”把质量关的合作,而不用担心质量故意缩水。相反,在一个中控型的团队里,如果大家目标不一、信息保护,很容易出现“一管就死,一放就散”的问题。

 

以上总结了服务型领导不同于中控型领导的一些做法,包括营造安全感、加强目标认同感、提高员工技能和自我效能感,授权和支持。服务型领导还有一个任务,就是要避免团队出现没有领导头衔的中控者。这些正是园丁的做法,给秧苗的成长提供必备的条件,秧苗才能结出好果实。回到上篇末尾的问题,你能说园丁被架空了么?

 

你看,服务型领导在前台像个服务员,但在后台要做个掌柜的,事可不少,就不分他的工资了吧。

 

如果碰上一个服务型领导指导你工作,就不要说“别光挑毛病,你行你上呀”,这是把他往中控上逼,后果可不好。如果你碰上一个中控型领导,那最好主动问清背景和目标,澄清你可以做好什么,什么时候才要他帮忙,尽量争取些决策和行动空间给自己。这样,无意中你把他往服务型里带了带,双赢。

 

十二、总结

 

中控型领导者,表现的是一种刚性,说啥是啥,体现在对流程规则和自我主张的坚守上,其目的是要通过维持秩序,来达成团队目标。而服务型领导者,表现的是一种柔性,通过群策群力,既让团队保持高效合作的秩序,又不失因地制宜的弹性,从而达成个人和团队目标的双赢。这是我对这两种领导的理解。

 

这篇文章,意在讲清服务型领导和团队成员的关系,希望无论是领导者,还是团队成员,能看清这种高效双赢的合作模式,体会到益处,从而能互相理解配合地朝这个方向持续迈进。

 

再扩展一点,服务型领导不仅说的是有头衔的领导,还包括在团队中有影响力的任何成员。在你和任何队友协作时,做一个服务型队友,而不是以专制、自我的姿态出现,是不是工作会更顺畅一些呢?

 

最后,我想起电视剧《三国演义》的一个片段,说刘备三顾茅庐,请来了诸葛亮之后,看诸葛亮每天操练兵马,风吹日晒很辛苦,就用下班时间,用自己的特长给诸葛亮编了个草帽。可是诸葛亮却质问他:“明公无复有远志,但事此而已耶”,意思是说,老大你就没个远大点的志向么,弄这个干啥。搞得刘备当时好尴尬。如果往服务型领导方面考虑,你怎么评价这个事呢?

   

图片来源网络

 

如果你还有时间,那请帮我想想这个问题:假如你是个服务型领导者,看到团队里发生了一个错误(的确是个错误,不是你判断失误),而当你纠正时,队员不但不听,还说不用你管,管的话就中控了。你应该怎么办呢?

 

今天的坑就挖到这里。谢谢阅读,再见。

 

>>>>

参考资料

 

  • 《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》斯坦利•麦克里奇特尔等(Stanley McChrystal, etc),2017-11

  • 《丰田模式:精益制造的14项管理原则》杰弗瑞•莱克(Jeffrey Liker),2016-01

  • 《带领者十诫》汉斯•芬泽尔(Hans Finzel),2011-07

  • 《心流》米哈里•契克森米哈赖 (Mihaly Csikszentmihalyi),2017-11

  • 《三国演义》罗贯中

 

作者丨白海飞
来源丨CIO Talk(ID:CIO_China_Lab)
dbaplus社群欢迎广大技术人员投稿,投稿邮箱:editor@dbaplus.cn

 

>>>>

活动推荐

 

2020年4月17日,北京,Gdevops全球敏捷运维峰会将开启年度首站!重点围绕数据库、智慧运维、Fintech金融科技领域,携手阿里、浙江移动、中国银行、平安银行、中邮消费金融、中国联通大数据、新炬网络等技术代表,展望云时代下数据库发展趋势、破解运维转型困局。

活动预告