当初进入华为时，是在北京，当时的想法是：在华为只呆两年，不能呆太久，否则人就板结了。没有想到的是自己一板结，就板结了17年之久。并且已经成为了这个华为圈子里的老员工，有时候可以倚老卖老的对新员工讲： 你们你们怎么样……

2001年春节过后在北京加入华为，做的不是路由器，而是OMC与网管，后来这个部门整个建制从北京搬到了深圳，我也跟随这个团队来到了深圳。这17余年的时间里，主要做的是软件（大爷软）中最软的部分 BSS （运营商的业务支撑系统），最后的半年时间是在企业网中的战略预备队。

第一次变革：从0到1的大跨步

在接下来的几年里，这个部门的名字一直在改，从OMC与网管改成商业网是个大的变动，全员激动地开展了新领域的软件拓展： 7号信令、资源管理、大数据、OSS。这是一次软件从0到100的大的拓展，领域还是聚焦在电信领域，范围是从电路的底层一直做到电信业务的上层（BSS-业务支撑中心，编制注，下同）。但是非常遗憾的是，这个群雄激昂的团队，投标时抱着屡败屡战的精神，结果却非常难看：客户能给的都是别人不愿意啃的硬骨头，华为拿过来之后，一班热血青年+一套新开发的版本。这个时间过了仅仅1年，估计老板看到了巨大的投入，而产出不着边际，就将这些收缩并且逐步抹掉了。

结局：拍死   (步子扯得太大)。

第二次变革：从硬件层到业务层的渗透（从自研到收购）

之后的商业网改了方向，当时我司做的客服中心已经很成功地占据了移动的大半壁江山。拿成功团队拓展新领域的发展，一直是华为的老传统。这样华为客服中心的一些领导将商业网的团队合并起来，一改原来华为自己将软件亲自从0开始开发的做法。当时刚好碰到中国移动正在改制BOSS供应商，将一些小的厂商摘出去，留下大的靠谱的BOSS业务厂商的机会。华为利用厂商收购的计划，获取了5个中国移动的点。 这一步跨越非常大，将华为在BSS本来是个1岁小孩的智商，一下子提升到了青壮年的水平。

结局：利用收购和厂商整合，华为实现了自己BSS业务的实际能力。

这个成果来之不易，华为人骨子里属于静下心来，面对问题，即使三天三夜不睡觉，能够搞定一般人解决不了的问题、专打上甘岭的特定队伍。但是一头扎进BSS业务的坑之后，才发现BSS首先需要搞定的是客户的问题，业务运行当然重要，搞定客户BSS的核心人员，看起来仅仅用技术很难有大的说服力。最奇葩的要属仅靠北京一个省份的业务支撑中心，人人张牙舞爪，希望能够恢复之前自己为上帝时候的局面。但是华为面对的是更多的省份，无能为力，这个省份的业务支撑中心人员（中底层）扮演了很多的奇葩角色，或者欺负或者抵触， 但是来者已来，不是一个两个人抵挡住的。虽然过程坎坷，最终中国移动的这些省份还是被收割下来。

第三次变革：从国内到海外（跌宕起伏）

软件的海外之行是比较好的，泰国AIS项目为华为能够在2001年支撑过经济危机做出了贡献，这个是海外计费系统做得非常好的样板点。

对于BSS（业务运营支撑中心）的拓展，很不顺利： 从2004年最初的香港Sunday项目，到后面的孟加拉、也门项目，同时还使用城大合作厂商开展合作，在海外配套设备做了不少单子；但是在A项目中，由于签单之后，客户以华为无力交付为由并废标，导致在2005年之后BSS在海外禁售，这一搞就是三年之多。三年之后，随着西欧荷兰项目的中标和交付、09年南非项目的中标交付，BSS才全面解禁。

BSS软件持续奋斗在扭亏和做大的两个致命怪圈中，这两个大命题持续吊打软件BSS：

第一次做大是受益于对中国移动厂商的收购，因此得来了5个大的中国移动省份；之后又趁广东移动的机会，获得了广东移动业务支撑中心一半的份额。

这里不得不多说两句：

BSS业务的拓展是拉锯战并且持续时间长，由于运营系统是运营商收入的钱袋子，万不得已不会动这个系统，因此运营商一般都是靠修修补补老系统过日子，真的下决心引进一个新的厂商，从头割接自己一遍的人（也叫Transformation），自己不是流氓就是真的是老系统要砸了整个运营商的锅。 

BSS业务的国际和国内的后续拓展，就陷入了这个怪圈：亏损→做大→做大→亏损。

在做大这条路上，靠公司一点点的往前拱，太慢了。那还是走回老路，找合适的厂商收购。但是这一次被接连在国内和海外埋了坑：收购了Amdcos的中国电信的厂商（朗星，收购后为华朗），由于这个厂商已经被Amdocs采用了吸功大法全吸干净了，结果到了华为手里，只是一张皮和骨头，据说华为市场没有拿到，人才也没有留住，产品也没有用到，是个全赔的买卖；在海外的收购是中东的一个厂商，结局和国内很类似，一个阿拉伯国家的人，在宗教上和被领导上三观全不吻合，各种奇葩的冲突，除了在中东和西非现存的市场外，其他部分毫无建树。

在华为的生存圈中，没有持续做大的能力，没有形成盈利的能力，都不会在华为的生态圈中存活。针对软件BSS这个做大和做强的假命题，定制/平台和集成是作为这两个假命题中的热门话题，并且这些热门话题，估计还会持续成为热门话题。

纵观西方厂商，特别是对照的Amdocs，这个厂商的增长不快，一年能够新开拓出来一到两个单子就不错了，但是总体利润都不错。由于Amdocs是在海外选客户的，不是谁来我都做，因此一些有潜力的白富美的客户，成了Amdocs的客户，采取的策略是，交付期间少赚点，交付上线之后分轮次的薅羊毛（主要是通过定制方式）。

这个就是定制的来历，但是这个前提是这个羊一定要肥，同时还要具备一定的忍受力。如果是个瘦一点的羊，不撑薅，那这个定制就是做不下去了。

针对这个定制，华为做过多次的尝试，但是为什么本来在Amdocs很高大上的名正言顺的薅羊毛高盈利业务，但是在华为就变成穷、矮、挫的垃圾活动呢？原因有二：一则华为有太多的抓手在运营商手里，不能为了几毛的定制费，让客户不高兴；二则一线的系统部和销售，对于这个薅羊毛的业务不理解。华为是最担心客户投诉的，不论客户错还是我们错，都是我们错。客户发现华为的领导也多，这个领导不合适，找另外一个领导。不明真相的领导就会痛骂了解真相的项目组，项目组遇到可以解释的还好，解释不了的就只能解释和接受。客户搞了几次，了解了，发现这个杀手锏屡试不爽，这个定制的高盈利业务，也就变成了纯粹的码农业务了。 

针对集成，这个是高大上，并且盈利率比产品厂商都好的业务，也属于另外一个厂商Accenture的长项。Accenture是典型的集成商，没有自己的任何产品，但是集成业务做的溜溜的。它最喜欢的动作是告诉你这个事项有多难，非常像小马过河中的小松鼠，向小马哭诉这条大河淹死了很多小伙伴。

这个集成的难点主要在于：第一点是搞定客户的高层，让他们认为你可以信赖；第二点是要有一个不听话有想法的团队。第三点是依靠的个人能力。

在这三点上，华为都存在先天不足。华为强调的是听话、努力，但是在引导客户、牵引客户上，信心不足（虽然华为是对的）。

在软件BSS持续做大、盈利这两个假命题中，为了能够忽悠领导有更大的投入，能够博取最大的收益，最终形成了造星运动的顶峰：BES。这个BES集成了所有时髦业务与一身，理念上非常领先，概念上超前，是软件BSS的得力的宣传之作。

先将话题回到：为什么软件BSS在做大上和盈利上做不起来？

这个命题的关键是：软件到底值不值钱，为什么没有门槛？为什么收不下来真金白银？

软件在国人眼里，不就是找几个人编个程序出来吗，一定是便宜的。不光这样，让你修改个什么东西，都是要免费的。你不干？没有关系，干的厂商很多。在预备队也接触了很多小的软件厂商，大的90多人，小的就30来人，没有PO先干活也可以。可以看出软件特别是应用软件的生存环境有多恶劣，软件的BSS同属于这个范畴，原先还靠移动的硬件集采赚一些高附加的钱，后来统一收回到移动集团公司了，连这条路也断掉了。在这个观念上，不仅仅是国内的环境，放到了一线的代表处，一说你的软件要卖多少多少钱，别人的第一反应是嗤之以鼻。当然在西欧的国度对软件的价值和生存规律还是有比较客观的认识的。

软件的另外一个铁律也是为什么要花大价钱购买？一个主要原因是：很长的研发时间，很长的稳定时间。

对于一个小小的部件来讲，冲个三个月，可以就成熟了；但是对于大的，涉及到上千个接口集成，内部有多个平台集成的大型应用软件来讲，改动一点的测试量就够啃个很久，更不用说是要从头重新再来。

但是在软件（BSS） 的发展过程中，为了满足某些人的生存价值体现，一直希望的是将软件革命，而不是改革或者是改良(Transformation)。新的设计，总是将新的拔高到前无古人，结果也是后无来者，无人为继。从CBS3.3到CBS5.5，从NGBSS到BES。这些都是断层式的从底层重新做起，耗费了公司多少钱财，耗费了多少人的青春年华在一行行的代码打理上。由于BSS软件的规模大，复杂度高，导致测试和各种情况的验证上困难，稳定度和高可用性上的要求高、难度大。

前面也说了，定制是Amdocs薅羊毛的得心大法，但是定制的确也是拖累产品做大的根本因素。产品的销量和人员的定制数量成正比，不像买盒子，只要一次开发和投入，后续只需要微量的人来维护就可以了。

BES作为超星运动，最终在盈利和做大上让公司没有看到希望，但却看到了BES花费了公司巨额的投入，同时还收到了中国移动的不少投诉。的确，公司给了时间和机会，时限到了，没有开花和结果，对于非主业，只能是被干掉了！软件BSS是非盒子产品，没有高深的护城河，高毛利和高利润是很难奢求的。

俗话说：正确的时间，正确的地点，正确的人员，才能保证做出正确的事项。但是在软件的BSS这条长河中，你所看到的是一群人无知无畏地希望将软件BSS做大做强做厚。但是要么是时间不合适，要么是人员不合适，要么是方向不对。早期的时候，我们的包装能力比较差，但是产品能力还是可以的。但是到了后期变成了包装太牛逼，但是产品需要时间孵化，产品不是盒子产品，产品交付起来过于痛苦。

看着华为这颗参天大树，被一线送了预备队，为了是体验一下非软件的生活和工作，同时也看看会念经的和尚是如何念的。在安平企业网的这段日子里，仿佛又回到了2001年初的日子：三五成群的扑捉概念，三天两头的润色主题。这次还好，华为只做硬件和提炼概念和大的方向，只做一个公安可以信赖的领舵人，和一帮大大小小的软件厂商小伙伴一起做集成、练套路。 

相比原先的软件BSS，在企业网明确的不碰应用软件部分，这个也许是明智之处，也许是能够在当下华为人员成本高，采用这种方式可以简化投入，获取较高的杠杆作用。当然，这个过程也是危险的，华为没有了业务作为护城河，业务上不做，也不强，后续纯属于白盒厂商，替换和被替换都是瞬间的事。

回想起原来的软件，如果我们只是提供硬件设备，不做软件部分，这个身份和HP、Accenture的身份都很相近，手中没有掺杂太多的业务，或许这个血液本身才是华为的真本色。

软件的BSS一直走的是反华为主航道的行径，希望独辟蹊径，这个也或许是没有能够成功走出去的原因：因为你没有做大和高盈利，别人看你的眼光从来都是俯视；因为没有做大和高盈利，就没有话语权，就更没有解释之后让别人信服的权力；因为没有做大和高盈利，努力的结果都是苍白和无力的。这在GTS、一线、大部分领导都是这样的。很遗憾，这个世界上是没有情怀可以讲的。

文章写了这么长，目的不是为软件BSS洗地，只是想回头看看，或许是对我离开华为的这些日子有所感悟和感想：

• 不要盲从于新概念，那个是为了吸引眼球的良药，但是从来不治病；

• 在众说纷纭的时候，不要光顾着思考，而没有行动。试探总是良药，思考只能给出大致方向；

• 众人（利益相关人）已经被绑架的时候（利益和言论），要明辨是非，切忌人云亦云；

• 华为从来不缺言论的巨人，缺的是低头认错的、从头扎实做起的人，以前是，现在是，我估计后续还是。

目前我离职了，正在投入到新的事业——幼儿教育中去。所谓不知者不为罪，这个行业蛮像2001年初的软件行业。随着二胎政策的开放、就着消费的升级，这个行业得到了很多厂商的投入和关注，厂商很多，就像游泳池一样，裸泳的和不会游泳的人都在其内。

总的来看，这是一个鱼虾并存的混乱市场，也和软件BSS一样面临着如何做大和盈利的问题，但与之不同的是，这个市场对软件的需求不多，对服务的要求更高。那么，究竟要怎么做才能真正的做好？对这个问题，我也还在思考和探索之中。从华为离开，一切从头再来，回首自己的经历也是有些感慨，故就此文谈谈自己的一些感悟和感想。至于我的新事业，欢迎有想法或者感兴趣的同学留言、发邮件与我交流沟通。