互联网行业里，降本策略千奇百怪，手段却出奇一致；增效方法五花八门，手段更是花里胡哨。

对于企业来说，商业的基本形式，就是围绕供需产生的利益关系。

很多决策的执行，都是基于利益最大化考虑的。

什么是利益最大化？

更低的成本、更高的效率、更优的质量、更好的结果，没有最的说法，只有更的追求。

好听的讲，叫降本增效；不好听的讲，叫唯利是图。

企业对于降本增效的追求，感性上说底线没有，理性上说逻辑严密。

先来聊一聊：降本，最直接有效的手段：裁员。

不论是营收压力，还是业务瓶颈，都首选裁员来缓解困境。

人力资源的成本降低，保障公司运营的可持续，在策略上极具确定性，只是手段比较魔幻。

最近几年，某某厂裁员的热搜常有，网上吐槽的小作文也接二连三。

更离谱的是，裁员之后的降薪动作。

虽然，月薪直接打折的操作不多见，但是，奖金上的闷棍却一通神操作，要么被打折，要么被打水漂。

为啥不是降薪，而是裁员？

降薪影响整体的氛围。如果操作不当，很大概率会先把有能力的人打包送走。

裁员影响范围相对较低，而且针对性明显，把混不动的人送走，倾向于做人做事都有问题的。

最骚包的是，裁员之后再招聘新人：

被裁的人还没签字，接替的面试者已到会议室。

越防线暴击，半点武德都不讲。

新人入职之后还可以给团队一些压力，保持一定卷的氛围，对公司而言何乐而不为？

裁员这件事，对于普通选手来说，总有很多感性上不能接受的理由，但是都无法替代理性层面上的客观逻辑。

职场上，清醒很重要。

面对当下的互联网行业，裁员风波中，具备留下的能力，也有选择走的实力，才算稳妥。

相对于降本这个潜藏在暗线的策略，增效则是明面上常说的话题。

这里的效是指常说的效能，既有效率，也有效果。

效能的概念比较抽象，可以将其放在具体的实践中去理解，基于常规的事务执行流程即可。

无论是公司顶层的战略规划，还是项目层面的管理策略，又或是团队或者个人层面的具体事务推进。

在效能方面，都需要对齐的几个节点，目标和过程的正确，结果和产生的效果反馈，即效能；

所以，效能围绕工作各个环节，比如：规划、决策、项目、业务、技术等。

效能的实践，是一个长期的过程。

对于效能的衡量也没有绝对标准，从实践中看，需要客观的相对标准；

在环境的不同时期，不同事务中，应对的策略也各不相同，效能的追求自然也要审时度势；

在企业中，不同层级的角色，看待事务角度不同，流程也有差异。

下面围绕研发这个视角，从事务推进的各个关键环节，来分析效能方面的问题。

互联网企业，围绕数字化体系的转型，是近些年的热门话题。

完整的路径：信息化，数字化，智能化。

此前，在数据服务公司待过两年，对数字化的应用和业务赋能有过一些实践经验。

从个人的实践来看，信息化可以简单的理解为：组织、运营、业务流程的线上数据化过程；

数字化可以简单的理解为：基于数据的统筹分析，再反向驱动组织、运营、业务的能力体系；

智能化可以简单的理解为：基于信息化和数字化之上，更加智能的分析、决策能力。

随着数字化概念的普及和推广，大部分企业理解数字化的重要，但是企业的数字化转型之路，实践的过程是曲折和漫长的。

对于转型来说，不同的企业有不同的业务和特点，并没有一套相对完整的标准来衡量成功与否。

从一个比较理想的状态来描述：实现全流程全场景的数字化管理。

在发展的过程中，通过对数据层面的客观分析，快速发现问题，支撑决策的制定和执行。

站在企业层面来看，也许能接受短暂时间内走的慢，但是不太能接受方向上的错误。

走的慢，只意味付出的回报可能迟到；方向错误，则意味付出没有回报。

很显然，对于互联网这个行业，大部分的中小型公司，并没有试错的资本和时间，错过可能就是结束。

所以，组织在做决策时，需要进行统筹分析和规划，极力追求目标的正确性和方向的准确性。

以研发过程中重大版本为例，来分析决策的流程：

组织针对事务的决策会议，通常控制在三次，目的就是对齐事务核心人员的认知。

决策正确与否的关键在于关键信息是否充分的表达和分析，从而形成影响决策的核心因素；

个人所在的企业中，对于那些以月或者季度为周期的重大业务版本，在进行决策会议的前三天，就会下发相关的材料文档。

所有参与的人员会议上都必须表达对事务的看法，执行时可能出现的问题，由项目经理进行统筹，然后各个团队分析问题，给出解决的方案和成本。

最终，完成对事务的各个维度统筹或取舍，形成预期规划，转入立项执行阶段。

在决策时，如果信息不全面不充分，无法形成广度和深度的综合分析，就很容易产生错误的预期规划，后续的执行和结果自然也会出现偏差。

项目推进的流程，通常追求质量、成本、时间的平衡；

在不降低质量的情况下，同时降低时间和成本，故而形成现在互联网的内卷状态。

在项目经理的视角下，各阶段的并行推进，人力资源的介入时间，不同节点的转换，问题的协调和风险的规避，都会对项目的周期产生较大的影响。

曾有一个预期为三个月的版本，通过项目经理的精细规划，提前二十天完成交付，并且不削减各方的评估时间。

从项目的执行过程看：

从项目的最终结果看：

围绕需求的目标和指标体系，去衡量结果以及产生的效果；

形成项目的复盘总结文档，以及后续的优化方案，沉淀项目管理经验和知识体系。

业务，企业的绝对核心。

很多组织架构、团队结构、流程机制，都是围绕业务设计的。

业务的发展周期：孵化期、验证期、成长期、成熟期、衰退期、转型或者消亡期；

在周期性的变化中，很多特征会多次重复出现，问题也会持续出现。

深入业务的本质：在不同的周期阶段中，抓住关键的问题和矛盾，设计和落实相应的解决方案。

问题必然会一直出现，可能是对业务的洞察分析，客户的真实反馈，业务落地的各个过程，在任何时间下都存在问题。

但是发现很多问题，却没有抓住和解决关键的问题，对业务的建设来说是致命的。

以互联网业务的生意模式来看：流量获客、转化销售、围绕产品做持续运营。

在不同的业务场景下，其运作流程会有差异，但其本质上的逻辑是相通的；

业务体系的搭建过程中，除了各环节的核心能力建设，还要围绕流程的推进做持续的优化管理；

追求业务流程中协作的顺畅和高效，降低业务流中不必要的人为操作，是增效的常用手段。

深入洞察业务画像，不断的挖掘和处理其内部的细节问题，助力业务发挥更高的价值。

对于业务的细节问题处理，更多是具体场景具体分析，这里抛一个场景案例：

在企业中，很少只存在一个业务线，而不同协作团队之间存在一定的壁垒，也是常见的问题；

对于服务客户来说，在转化的过程中，商务人员通常更专注于自身负责的业务，从而忽略业务之间的联动性。

经过论证后，通过标签能力，尽可能的联动不同的业务线：

对这种细节问题的处理，需要精确的把握业务场景，其解决方案的实现成本可能很低，但产生的业务价值却很高。

研发体系，既要面对业务的复杂度，还要应对技术的复杂度。

首先从团队的分工角度来看，技术依赖很大的专注性，所以分工明确比较重要。

团队的分工，主要是以成员的能力为依据，业务开发可以根据个人的主观意愿进行适当的调整；

通过合理的分工设计，让不同的成员都可以持续专注在一个方向内，从而避免节奏混乱引发的各种问题。

于研发来说，通过技术手段完成业务到产品的落地，是工作的最高优先级。但是从长期来看，需要对业务深入分析和洞察，建立精确有效的指标体系，支撑决策，挖掘更高的业务价值。

从业务维度来看，在业务体系的搭建过程中，不断的拆分降低耦合度，沉淀公共复用的业务能力；

从架构维度来看，持续追求业务和技术的分离，系统的分层设计，即使部分或整体的业务消亡，但是沉淀的技术价值还在。

从实践经验中来看，企业对于降本的手段和策略，通常是比较直接的，并且具备确定性，从而规避不确定的风险。

虽然增效的呼声时常不绝于耳，但是站在现状去考虑，提升效率依赖于组织对于各种事务的熟悉程度。

那么，问题来了：

对于当下的互联网行业来说，环境中的人和事变化频率非常高，增效的手段能否真正发挥其作用？