“孤立无援”的运维人,怎么管好自建工具平台类项目?

宁超 2021-05-02 09:52:00
信息科技是业务发展的核心动力,各行都在逐步加大科技方面的资源投入。业务的持续发展和资源的加持,使得运维自建工具平台类项目的生长如雨后春笋,生机勃勃。这也给运维项目的管理带来了新的挑战。加之运维工作的职能特点及其与业务类项目在管理过程中资源配比、组织开展形式的差异使得运维项目在实施和验收环节缺乏天然的能力和资源支撑,本文将详细介绍新的形势下运维自建项目在管理过程中面临的具体挑战以及详细的应对方案。

 

一、何为项目管理?何为IT项目管理?

 

项目管理,即在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理,是从项目的投资决策开始到项目验收结束的各阶段进行计划、组织、协调、评价以实现项目目标的过程。

 

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用,因为信息技术行业的特点,IT项目管理除了具有项目管理普遍特性外,发展迅速、更新迭代快等行业特性使得IT项目的管理具有时间紧迫性、不确定性、强依赖人的能力等特点,加之各公司以及不同部门间资源配比、项目开展形式的不同使得项目管理方式也各有千秋,所以IT项目管理过程应结合自身特点逐步探索符合自身特色,适合自己的项目管理模式。

 

图1-1 项目管理活动图

二、运维自建工具平台在项目管理过程中的优势

 

相比业务类研发项目,运维自建IT项目管理过程的优势体现在项目维护活动上,运维的职能特点使得保障开发完成的项目投产使用以及稳定运行驾轻就熟,项目上线后运维过程中涉及的运维准入、资源申请、服务部署等相关实施操作及日常维护工作都比较擅长,项目管理过程的维护环节就比较得心应手。

 

三、运维自建工具平台在项目管理过程中的劣势

 

由于运维工作的职能特点加之同业务类项目管理过程中资源配比、组织开展形式的差异,在项目的实施和验收环节缺乏天然的能力和资源支撑,存在以下不足:

 

1、工具平台建设缺乏统一管理,全局规划
 

 

各团队运维工具平台的立项建设多是从专业化角度出发,解决团队内运维过程中的痛点,缺少从运维全局视角出发的长远规划。长此以往带来的主要问题可以总结为两类:一类是“重复造轮子”,导致复用性差、产研效率低;另一类是“烟囱式架构”,各工具平台交叉访问、关联关系复杂化,导致系统进一步的扩展难度越来越大。


图3-1 烟囱式架构示意图

 

2、需求缺乏有效管理
 

 

业务类研发项目是业务需求主导系统方向,需求的提出和验收有业务部门对接,重要需求的进展跟踪有专业需求团队参与。而运维自建项目的需求多数情况为运维内部人员提出,大部分为技术类需求,无专业的需求提出、验收业务方及需求管理团队支持,使得在需求管理的全流程缺乏专业人力支持,影响需求的上线效率和上线质量。

 

3、项目管理经验和能力不足
 

 

运维中心的职能特点使得在人员能力培养和要求上偏重在运筹和维稳,日常研发能力提升及项目管理相关实践场景和学习投入较少,项目经理自身开发和项目管理经验不足,使得在日常项目管理中需求开发、投产节奏的掌控力上有所欠缺,更加依赖项目组的开发能力和项目管理能力。

 

4、项目经理身兼数职,“内援”有限、“外援”欠缺
 

 

在项目实施过程中项目组的人员投入量和角色配置上同业务类系统差异较大,运维项目经理集项目经理、需求经理和配置管理员等多重角色于一身。此外,运维的项目经理多为兼职项目经理,本职角色可能是网络管理员、应用管理员等不同方向的专业运维人员。所以运维项目经理在权衡好本职运维工作和项目管理工作的同时也要克服项目人员较少、“外援”支持有限的困难,这使得运维项目经理能够花在项目过程管理及项目管理能力提升上的时间比较有限,同时有限的时间还要“客串”不同的角色。

 

图3-2 运维项目经理分身乏术

 

四、运维自建项目管理优化方案

 

上述几方面的不足对预算的合理高效使用、项目的按期上线以及日常需求投产的质量和效率都会产生严重的影响。梳理如下改善建议:

 

1、项目统筹规划、合理布局
 

 

首先,对已有和规划中项目进行摸底调研,理清现状、合理分类。对各工具平台的建设背景、受众人群、功能定位、关联系统、活跃用户量和用户评价等关键点进行摸底调研,明确各工具平台所处生命周期的阶段、功能范围、日常使用情况等信息,根据调研结论对运维工具进行合理分类,明确各类别工具的建设目的、功能边界、受众人群等信息。摸底盘点一方面有益于理清现状,为下一步统一规划运维工具蓝图打好基础;另一方面有益于新增项目的评审、定位,快速分类入座,高效管理。

 

然后,针对归类分组好的工具梳理关联关系、识别“原子”功能,分层循序建设。一是要夯实以运维大数据平台为核心的运维数据底座,不断的丰富运维数据的种类,提升运维数据的质量;二是要建设坚实的运维工具中台以适应业务的快速发展和越来越丰富的运维服务化场景,将各工具平台的“原子”功能以API方式对外开放、统筹管理,并根据API的量级、引用情况决定适不适合建设统一的API网关层;三是持续提升顶层运维工具的编排能力,丰富运维服务场景,解放人力的同时使运维的质量和效率也更加有保障。通过运维数据底座的夯实、运维工具中台的建设以及顶层运维服务编排能力的提升不断推动运维向敏捷化、数字化、智能化和服务化转型。

 

最后,在运维工具进行统筹规划、分层建设的推进过程中,定期对运维工具建设的成熟度进行量化评估,针对薄弱的环节重点建设提升,欠缺的环节制定追赶计划,逐步构建完善的“四化”型运维工具蓝图

 

图4-1 规划设计演进过程类比图

 

2、需求系统化、全流程管理
 

 

首先,由于每个需求的满足都涉及沟通、分析、决策和执行过程,而各环节的主体都是人,所以在需求管理的组织上要改变现有的“人人都是需求方,人人都是平台方”的模式,建立权责清晰分层的需求管理组织,这样可以有效解决需求方对提出的需求在平台方的角色分工不清、进展不透明;平台方在对接多业务线场景下无法把控需求的合理性和重要性;管理方对各团队项目进展、需求满足情况不能及时全局了解等问题。

 

其次,为了确保工作运转顺畅,在需求管理的机制上要改变“无统一需求入口、需求管理低效、缺失效果度量、总结汇报不足”的现状,采用高效的需求管理工具围绕用户体验形成系统化的需求管理模式。一是需求收集环节,明确接口人和收集方式;二是需求处理环节,针对不同优先级的需求采用不同的推进模式;三是效果度量环节,以需求方的体验为导向度量解决效果,结合工具、平台以及定期调研数据进行量化评估;四是总结汇报环节,面向多级用户定期回顾和通报需求管理效果。

 

最后,在需求的全链路管理实践中根据实际场景辅以必要的管理流程,对需求管理过程的质量和效率进行把控和保障。

 

图4-2 需求管理全流程

 

3、项目管理能力提升
 

 

所谓“工欲善其事,必先利其器”,如何利用有限时间提升运维项目经理的项目管理能力是关键。根据统计项目管理过程75%-90%的时间花在各类沟通上,沟通能力的提升可以显著提升项目管理的质量和效率。同时,良好的沟通能力可以在一定程度上弥补运维项目经理在开发相关工作难度和工作量判断和把控能力上的不足。沟通能力的提升可以从加强思考、表达的逻辑性和提高沟通效率两方面进行:

 

加强思考和表达逻辑性的好处是让我们能够把要表述的内容想清楚、说明白,让对方能理解、记得住。“金字塔原理”可以帮助我们在思考时更全面、不重叠,表达时重点突出、逻辑清晰,日常沟通过程能够达到事半功倍的效果。

 

“金字塔”原理倡导将事情归纳出一个中心论点,中心论点由三至七个论据支持,这些论据本身也可以是分论点,也被三至七个论据支持,如此延伸状如金字塔。它的思维表达结构有两类逻辑关系:纵向上,上一层必须是下一层思想的总结和概括,即以上统下,逻辑逐层递进;横向上,每一层思想的比较是在一个逻辑范畴,同时也是相互独立和完全覆盖的。在每一层思想组织的过程中,有三种组织形式:时间顺序,需按照采取行动的顺序依次表述达到某一结果必须采取的行动;空间顺序,即使用示意图、地图或照片描述事务的顺序;程度顺序,即根据各问题具有该特性的程度高低排序。

 

“金字塔”式思维的构建可以通过自上而下法和自下而上法两种方式:第一种即自上而下表达,结论先行。从金字塔顶端开始,向下逐步构建不同层次,一步一步扩展;第二种即自下而上思考,归纳概括。适用于在没有办法确定主题思想时,先列出所有要表达的思想要点,然后再找出各个要点之间的逻辑关系,得出结论。

 

图4-3 金字塔原理概要

 

提高沟通效率可以从日常沟通方式的选择上着手,借鉴时间管理“四象限法则”将日常项目沟通工作按照紧急和重要两个坐标维度划分为四个象限:针对第一象限的重要、紧急类事务和第三象限的紧急、非重要类事务采用面对面、云视频、召开会议或电话这类即时沟通方式,但是第三象限的沟通事务如果可行尽量授权出去,以节省项目经理自身的时间消耗;针对第四象限的非重要、非紧急的事务采用uc、微信这类实时沟通方式,并尽量减少该象限事务;针对第二象限的重要、非紧急的事务可以采用邮件、PPT或文档这类回溯性好、非实时的沟通方式。不同事务选取合适的沟通方式会有效的提升沟通的效率,而占比项目管理大量时间的沟通工作效率的提升将大大的提升项目整体的效率。

 

沟通效率还可以通过定期的召开项目例会、对项目进展情况做报告整理和汇报的方式来提升。项目例会的召开、报告的整理和汇报是项目干系人了解项目各项信息、工作进展的过程,有了这些信息定期的输入可以让干系人对项目情况有更好的了解,为项目涉及的其它沟通奠定“背景知识”,间接的达到提升沟通效率的效果。

 

图4-4 四象限法辅助选择沟通工具

 

4、资源适度增加
 

 

随着信息技术的不断发展、业务迭代速度空前,规模持续扩大,支撑业务发展的人力资源需求也在不断的增长,加之前面介绍的运维项目实施过程中项目组的人员投入量和角色配置上的特点。身兼数职的运维项目经理肩上的担子是越来越重,一方面要做好本职运维工作,为业务的稳定性提供强有力的保障;另一方面要搞好兼职工作建设好运维工具平台,为业务的快速发展提供有效支撑。

 

面对如此严峻形势,可以适度的增加运维项目经理的“内援”和“外援”以保障各方面工作的高质高效开展。“内援”上加大在当前比较薄弱的项目统筹规划、需求管理环节上人力资源的投入,保障运维工具蓝图的合理规划、系统化全流程需求管理方案的有效落实,同时针对重点项目也可以设置全职的运维项目经理,更加专业化的进行运维项目的管理;“外援”上可以向组织呼吁,加大需求、测试、配置管理环节对运维的支持力度,进一步对运维项目经理进行减负,让项目经理能够更加的专注在项目管理上。

 

图4-5 增加资源群策能力

 

五、总结

 

通过上述的项目统筹规划合理布局、需求系统化全流程管理、项目管理能力提升、资源适度增加四种优化方案的实施,打造“四化”型运维工具蓝图、持续完善项目管理机制及其组织形式,逐步探索出适合运维自建项目的管理和人员组织模式,从项目的需求提出、立项实施到奖惩评价等各环节可以相互促进、相互制约,形成完备的项目闭环管理生态,提升运维自建项目群整体的质量和效率,为银行的数字化转型赋能,助力金融科技的快速发展。

 

作者丨宁超
来源丨众号:匠心独运维妙维效(ID:gh_54f52b20027d)
dbaplus社群欢迎广大技术人员投稿,投稿邮箱:editor@dbaplus.cn

 

活动预告