作为管理者,如何担起下属的责任与上级的期望?

Sean 2018-07-09 12:11:30

作者介绍

Sean,拥有10多年的人力资源行业经验,先后供职于全球领先的人力资源服务机构Randstad和咨询公司Mercer。工作之余,还是第一财经/南都周刊/领英专栏作家,知乎人力资源优秀回答者。

注:本文转自作者个人公众号:瞎说职场(ID:HRInsight)

 

工作几年后,逐渐踏上管理岗位的我们,应该如何做好一个领导的角色?

 

事实上,领导分很多种类型,有事无巨细一手抓的,也有给个方向让你自己去摸索的。不管是哪种类型,没有哪一种类型是完美的。

 

职场10多年来,我的顶头上司换过很多,也做过别人的领导。总结一下,领导风格大约包括以下的四种。

 

一、四种常见管理者类型

 

1
实用型(Pragmatist)

 

对工作要求很高,对自己和下属的要求也很高。和这种领导共事很辛苦,成长很快但也很可能受到很大的受挫感。

 

最近看了一篇文章《领导管得狠,员工能力猛》,其实这种观点在很多地方(特别是老板多的地方)很受欢迎,给严苛式的管理找理论基础。

 

但是领导者须知,绝大部分员工,尤其是新生代员工,并不适应这种领导方式,更不用说这其中很多严苛的管理方式并不会给员工带来所谓成长。

 

2
创新派(Idealist)

 

创新派永远充满活力,认为每一个人都有潜力。他希望团队都能和自己一样去学习去成长。

 

和创新派领导相处时,没有太多条条框框,有机会充分表达自己的观点。但这样的领导天马行空的思维和频繁的头脑风暴可能会让下属无所适从。

 

3
大管家(Steward)

 

管家派可能并不是企业里最有性格魅力的领导,但是他们是企业的基石,讲究流程和制度,属于传统的老派管理风格。

 

和他们工作,员工有安全感,虽然个人闪光的机会不多,但团队成功的几率很高。

 

4
好好先生(Diplomats)

 

好好先生类型(直译为外交官心)的领导,看重社交和团队氛围。他们有如团队的粘合剂,把团队捏合成一个整体。他们不会给下属太多挑战,也不愿意看到团队中有人不开心,传统意义上的员工满意度调研里,这种领导带出的团队,满意度通常是最高的。

 

当然也有一种看起来很像实用型,但实际上天差地别的领导类型,我称之为哈士奇型,他们对别人要求极高,看起来很狼性,但对自己要求很低。

 

每个人都有自己适合和喜欢的领导类型,等到自己做了领导,也会受到前任领导的影响,成为相似的管理者。

 

二、成为领导,你需要知道的

 

1
领导,是会得罪人的

 

无论是哪种领导,都不是百搭型的领导。

 

实用型领导,通常会给员工高压,多数员工无法接受,但也有员工会很喜欢,因为跟着这种领导虽然苦,但是成长迅速。

 

创新派领导天马行空的思路,也不见得人人喜欢,思路灵活也意味着变化会多。有些时候,难免会推翻自己的想法,不是所有员工都能够跟上他的节奏。

 

管家型讲究流程和制度,更传统,不够变通,对于新生代员工来说,接受度可能偏低。

 

就算是好好先生,也会因为不愿意得罪人,而让有想法有侵略性的狼性团队成员感到失望。

 

不仅是职场,人生就是如此。有人喜欢,就有人反感。成为领导的那一刻,你需要意识到,未来肯定会得罪人的。

 

2
官大一级压死人,真的吗?

 

有很多小伙伴对领导力有错误的理解,他们作为普通员工时,惧怕领导的权力,不敢对领导提出反对意见。而当他们成为领导时,他们也信奉官大一级压死人,有权能使鬼推磨。

 

是的,随着晋升,我们确实有更大的权力,更高的地位,以及更多的资源。但仅靠权力,并不一定保证让下属按照你的意愿办事;接触更多资源,也不能保证你能拿到自己要的结果。

 

有位小伙伴和我聊起创业时期的李叫兽时,就提到当时的李叫兽非常强势:“我说的就是对的,必须按照我说的做。”

 

这其实很正常,大学毕业就创业的创始人,往往缺乏足够的资历和影响力,并不能让人信服。怎么办?只能靠强势的管理方式。

 

小黄车的戴维,也以强势的管理风格著称;但你很少听说雷军强压下属的事情,他从业26年,成绩不仅仅是创立独角兽小米而已,他在金山一路升到金山的CEO,带着金山IPO。他做过投资人,投资过卓越网、拉卡拉、凡客等公司,有成功的,也有失败的。

 

他讲出的话,让人信服。

 

对下属来说,这种领导经历得多,见过得多,他的履历和能力足够说服下属。对于领导本人来说,他也无需用强势压人,他的观点来源于自己的履历和视野,他会更有底气,而有底气的人也更真诚。

 

3
领导需要做艰难的决定

 

我曾经有一回和总部一个领导聊天,提到我们的很多创新举动,都受到了总部的各种质疑,最后往往不了了之。

 

她回答:你坐的位置不同,所以思维方式也不同。你坐在中国区业务的角度思考,你看的是现在可能只有几十万,未来可能是百万级别的业务规模。一个创新的产品,就可以让你完成业绩,你考虑的当然是推进。

 

但如果你到了公司的高层,你每年公司的营业额上亿美元,这几十万在你看来就变得可有可无了。

 

如果这项业务有潜在风险,比如可能让公司陷入官司,或者在监管的灰色地带,或者会影响现有成型业务中的既得利益方。你还会冒着丢掉500强公司高管工作的风险,坚持推进这个创新项目吗?

 

即使不是做到高层,中层的领导也往往面对多重挑战,如何平衡公司与个人,上级与下属的利益都是难题。不能两全时,作为领导往往需要做出艰难而且要挨骂的抉择。

 

做好准备。

 

三、该如何面对下属?

 

1
成就下属,也是成就自己

 

有个朋友和我抱怨,他总结了6-7年的经验,在活动中全交给了一个刚毕业的下属,结果下属做得很出色,甚至被自己的上司表扬了。

 

他很不安。

 

我反问:“你带的人做得出色,你应该开心啊,有什么不安的?”

 

“万一领导觉得没必要养我这么高薪的,把我辞了怎么办?”

 

“对于你自己来说,一定有其他方面的积累吧,如果你的积累能用一张表格替换,我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属,源于你自己能力不足。

 

“对于公司和你的上司来说,他应该看到你带新人的能力,他如果因此把你踢出去,只会给公司其他同事一个信号,我不能带好新人,否则就要被拍在沙滩上了。”

 

有一句人力资源圈的老话:一流领导招一流人才,二流领导招三流人才。

 

有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属,成就这些下属的成功,只会进一步成就自己;而相反,能力不足或者进取心不足的人,才会担心被下属取代,所以他们宁可招更次的人,宁可不培养人。

 

实际上,作为领导,有时候也扮演着老师的角色:学生,或者说是下属的成长,对每一个Leader来说,应该都是成就感。学生成功,说明老师优秀;下属成长快,也展现了我们的领导力。

 

很遗憾,国内职场里,不少管理者缺乏这种意识。

 

当我们说马化腾是优秀的领导时,我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对qq的收购,坚持下来做出了腾讯帝国;当我们说马云是优秀的领导时,我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略,从天猫,到余额宝,到新零售。

 

很少有人说,马化腾之所以是优秀的领导,或许是因为他给了张小龙这样的奇才足够空间;马云之所以是好领导,是因为他带出了张勇、彭蕾等一批优秀经理人。

 

虽然学的是唯物主义历史观,但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。

 

作为管理者,我希望大家能够看得更远一点,职场的想象力很大,别把眼光局限在自己的这个岗位或者工位上。成就别人的同事,也是成就自己。

 

有一句名言曾经曰过:The greatest contribution of a leader is making others successful.

评判领导的最重要是看他如何帮助他的下属和团队成功 。

 

2
需要事事都强于下属吗?

 

我过去发过一篇关于领导力的看法的文章,在评论区,我看到一位小伙伴认认真真地回答:“下属做的所有工作,我都要会,甚至要做得比他们都好。这种领导并不少见,工作都会,而且做得更好。

 

这样的确有好处——下属难以蒙混过关。

 

但也有坏处:

 

  • 他们很容易成为事必躬亲型的领导,因为自己都会,所以反而会多操心,凡事一定要按照自己原来的经验做,难以真正授权给员工。员工缺乏自主性就难以成长,也容易离开。

  • 自己都要会,这就意味着你招来的没有一个强过你。如果武大郎招聘,要求自己要比下属看得更远,那么他招来的就只会是侏儒。

 

结果就是领导自己累死,还觉得手下一堆废柴。

 

实际上,领导力专家Simon Sinek有一句名言:

 

并非管理层的大佬们都是天才,指出正确的方向,成就了下属;而是下属们的出色工作,让管理层的大佬们看起来有如天才一般。

 

 

作为管理者,需要反向理解这句话:

 

我们要招出色的人才,解决那些我们无法解决的难题。如果一个下属,不能在某些方面强过我们,无法给团队带来价值,我们为什么要招他呢?

 

3
留不住优秀人才?这就对了

 

我有个朋友,也带着10多人的团队。人很好,唯一的问题就在于,他每次只要听说下属被竞争对手挖走了,就开始骂娘,删微信,绝交。

 

他自诩为嫉恶如仇,我回他你这叫戏精体质。

 

是的,你帮助过下属,锻炼过下属,你的目的是让人成长起来,更好的完成工作。而事实上,人在职时,确实成长了,他的工作也帮助了公司。你还想怎样?下属签的是劳动合同还是卖身契?

 

面对流失的优秀人才,作为领导,格局大一点大大方方握手告别,告诉自己:我培养出来的都是一流的,以后一定前途无量,没准以后还有我向他讨生活的时候;我培养出一个一流的,以后还能培养出更多一流的,我不担心。

 

我也有过类似的体验,下属想要尝试其他工作,我手头活紧,自然是不愿意。但我承诺他,过了年再商量,我会帮他安排去其他部门的机会,当着他的面给他联系了另一个部门的领导。

 

大概是因为我做法比较坦诚,他一直到忙完所有手头的活,才转岗走人。

 

后来在谷歌的朋友和我说了Google的做法:只要在现有部门做满一年,你就可以申请转岗;如果对方要你,你自己部门的领导是没资格说不的。

 

这种机制,保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战,也降低了离职率。

 

做了领导之后,我意识到:越是优秀的人才,我们越可能留不住。

 

不过没关系,成就下属,我并不吃亏。

 

4
授权下属,你可能有惊喜

 

这个道理,是一个实习生教会我的。

 

2014年,她入职的那一天,我不巧出差在外一周,不能亲手带她。一般来说,我会手把手写好大纲,让实习生完善细节和文案设计。

不想让她在入职第一周感觉无所事事,所以丢给了她一篇文案作业,给了她我大致的想法,想着这文案可能要花她几天时间,等我出差回来再改。

 

我说完想法后,她给我提了一些自己的设想和构思建议。我并不同意,不过小伙伴第一天上班,我不想打击她。就丢了一句:你自己看着弄,弄好请你吃饭,弄不好我回头自己改。

 

我并没有抱希望,毕竟她基本不了解业务,文案有些基础,通过电话简单的沟通,她未必能理解我的意思。

 

然后,她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发,完全能刷10万+的文案。

 

文字精炼简介,用的案例比我原先给的案例更生动,更新鲜。

 

说实话,我是隔着1000多公里收到她的文案的,如果在现场,我估计就跪了。

 

她在我这里就实习了1个多月就被挖走了。但对我的影响是持续性的。

 

从此,在给员工提要求的时候,我会尽可能只给个框架和方向,具体内容,你发挥想象力,自己来。做得好,我往死里夸;做得不好,没事,算我的。

 

通过这种方式我收获了很多出色的小伙伴:腼腆的小姑娘,居然是个绘画天才;二本的小伙伴,居然不到一周就把PS技能玩得66的;一个从没实习过的学生,一个人就能完成企业级的活动策划。

 

写这篇文章的部分原因,是因为有小伙伴希望我讲讲如何做领导。其实“领导力”是一个内涵丰富的学科。如今个性化的社会里,每个人,每个员工都有自己独特的思想和性格,作为领导者,想要充分发挥员工的潜力,成为优秀的领导者,并不容易。很遗憾的是,如今领导力的培训并不普遍。

 

在下属关系的处理上,很多领导用的术远多于道:如何安插亲信;如何拉拢一波,打压一波;如何利用权力树立自己的威信……

 

相反,我很少听到如何保护员工、如何帮助下属成长、如何为员工争取更多的薪资福利……

 

这篇文章,表达有限,但希望能给刚刚当上领导的小伙伴们带来一些帮助,做一个好的领导,不仅要对上级负责,也要对下属负责。

 
活动预告